Analisar conflitos e compreender os próprios valores: dois novos journals de coaching no coachingspace
Porque é que este conflito volta sempre a escalar?
Que interesses e necessidades estão realmente por trás dele?
E porque é que me custa tanto tomar uma decisão, quando os factos até parecem claros?
No coaching e na supervisão, é frequente perceber-se que por trás de um problema concreto existe uma dinâmica mais complexa. Nos conflitos, não se confrontam apenas posições diferentes. Por trás delas estão interesses, necessidades, valores e, por vezes, ideias muito diferentes sobre o que seria uma boa solução.
O mesmo acontece com as decisões pessoais. Muitas vezes, as pessoas sabem que possibilidades têm. Ainda assim, não conseguem avançar. Uma das razões pode ser que diferentes valores estejam em conflito entre si ou que a própria forma de agir não corresponda aos valores que a pessoa considera realmente importantes.
Para trabalhar de forma estruturada precisamente estes temas, há agora dois novos journals no coachingspace:
Coaching de conflitos segundo Verena Mamsch
e
Coaching de valores segundo Verena Mamsch
Ambos os materiais acompanham um processo de coaching com perguntas concretas e passos de reflexão. Podem ser trabalhados em conjunto numa sessão ou usados para prolongar a reflexão entre duas sessões de coaching.
Deixamos aqui um enorme obrigado a Verena Mamsch, da values move, pelos materiais tão completos e excelentes e por nos permitir disponibilizá-los no coachingspace.
Os journals de coaching como espaço de reflexão estruturado
Um journal de coaching não é simplesmente um diário digital.
Pode ser um método estruturado que guia os clientes através de um processo de reflexão.
As perguntas não são apenas feitas espontaneamente na conversa e depois, possivelmente, esquecidas. Continuam a fazer parte do processo de coaching e podem ser trabalhadas com calma.
Isto é especialmente útil em temas complexos.
Um conflito, por exemplo, raramente se compreende por completo com uma única pergunta. Pode ser necessário observar separadamente as pessoas envolvidas, os interesses, os valores, as necessidades, a evolução até ao momento e o próprio contributo para a dinâmica.
Também o trabalho com valores exige muitas vezes tempo.
Os três valores pessoais mais importantes não surgem necessariamente de forma espontânea perante a pergunta:
«Quais são os seus valores?»
Algumas descobertas só se desenvolvem através da observação e da reflexão entre as sessões.
É precisamente para isso que os journals podem criar um espaço estruturado.
Journal 1: coaching de conflitos segundo Verena Mamsch
Os conflitos surgem frequentemente em situações em que as preocupações ou os interesses de duas partes parecem incompatíveis.
No próprio conflito, porém, a nossa atenção dirige-se muitas vezes apenas a uma parte do que está a acontecer.
Algumas pessoas concentram-se muito na questão objetiva:
«Trata-se simplesmente de o acordo não ter sido cumprido.»
Outras vivem sobretudo o plano emocional:
«Magoa-me a forma como fui tratado.»
Para clarificar um conflito de forma diferenciada, pode ser útil ter em conta tanto os aspetos objetivos como os emocionais.
Para isso, o novo journal de coaching de conflitos oferece uma lista de verificação abrangente para analisar e trabalhar relações conflituosas.
A conceção inspira-se, entre outras, em abordagens de Marshall Rosenberg, no modelo de Harvard e no Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument.
Das posições aos interesses
Uma ideia central do trabalho com conflitos é:
Não olhar apenas para as posições, mas compreender os interesses que estão por trás delas.
Uma posição é, por exemplo:
«Quero trabalhar três dias por semana em teletrabalho.»
A posição contrária é:
«Quero que esteja pelo menos quatro dias no escritório.»
Se a discussão ficar exclusivamente no plano das posições, parece só haver uma pergunta possível:
Quem leva a melhor?
Torna-se mais interessante quando se analisam os interesses que estão por trás.
Talvez, de um lado, se trate de trabalhar com concentração e de conciliar a vida profissional e familiar.
Do outro lado, talvez se trate de disponibilidade, colaboração e troca informal na equipa.
As posições continuam, para já, a ser diferentes.
Mas, assim que os interesses se tornam visíveis, podem surgir novas opções de solução.
É precisamente esta mudança de perspetiva que o journal de conflitos apoia.
1. Começar por compreender o conflito
O primeiro passo consiste em descrever o conflito da forma mais diferenciada possível.
Quem são as partes em conflito?
Que interesses são percebidos como opostos ou incompatíveis?
Que valores e princípios éticos estão ligados a cada uma das posições?
Que necessidades básicas poderão estar por trás destes interesses?
E uma pergunta especialmente interessante:
Quais são os aspetos positivos do conflito?
Esta pergunta pode, à primeira vista, causar estranheza.
Mas os conflitos podem conter informações importantes.
Podem apontar para responsabilidades por clarificar.
Tornar visíveis expectativas diferentes.
Revelar interesses ocultos.
Ou mostrar que uma solução até aqui adotada já não funciona.
Nesse caso, o conflito não é apenas uma perturbação.
Pode ser também um sinal de que o desenvolvimento se tornou necessário.
2. Observar a história do conflito
Os conflitos nem sempre surgem num único momento.
Alguns desenvolvem-se ao longo de semanas, meses ou até anos.
Por isso, o journal convida a observar com mais atenção a evolução até ao momento.
Quando começou o conflito?
Houve uma situação de partida concreta?
Há um problema de fundo por trás?
Que fases marcantes houve?
Quando houve escaladas?
Quando é que a situação acalmou?
Uma história do conflito deste tipo pode tornar visíveis padrões.
Talvez o conflito escale sempre que são tomadas determinadas decisões.
Talvez haja fases de aparente calma, em que os verdadeiros temas, no entanto, não são clarificados.
Talvez se torne evidente que um motivo atual é apenas a expressão mais recente de um conflito muito mais antigo.
3. Quem está realmente envolvido?
Nem sempre estão envolvidas apenas as pessoas que discutem abertamente entre si.
Por isso, o journal distingue também entre pessoas «em palco» e pessoas «nos bastidores».
Quem está diretamente envolvido?
Quem influencia o conflito indiretamente?
Quem apoia um dos lados?
Quem beneficia de uma determinada situação?
Quem exerce influência sem aparecer abertamente?
Sobretudo em equipas e organizações, esta pergunta pode ser decisiva.
Um conflito entre duas pessoas pode fazer parte de uma dinâmica organizacional mais ampla.
4. Verificar tarefas e responsabilidades
Um outro olhar dirige-se aos papéis formais dos envolvidos.
Em que medida está o conflito relacionado com tarefas e responsabilidades?
As competências estão claras?
Há expectativas contraditórias?
Há pessoas a assumir responsabilidade por áreas que, formalmente, nem sequer são da sua competência?
Ou ficam tarefas por fazer porque ninguém é claramente responsável?
Alguns conflitos relacionais têm uma causa estrutural.
Nesse caso, pode não bastar trabalhar exclusivamente a comunicação entre duas pessoas.
5. O que mantém o conflito vivo?
Uma pergunta especialmente interessante do journal é:
Quem tem que vantagem ou desvantagem se o conflito ficar por resolver?
Isto não significa que os envolvidos mantenham conscientemente um conflito.
Mas também as situações problemáticas podem cumprir funções.
Um conflito por resolver pode, por exemplo, impedir uma decisão difícil.
Pode manter as responsabilidades pouco claras.
Pode reforçar o sentimento de pertença dentro de um grupo.
Ou desviar a atenção de outro problema.
Segue-se uma pergunta invulgar:
E se o conflito não existisse? A quem faltaria então algo importante?
Perguntas como estas podem abrir novas perspetivas sobre situações aparentemente bloqueadas.
6. Refletir sobre o próprio estilo de conflito
O journal convida ainda a observar a própria forma de lidar com os conflitos.
Numa escala de 0 a 10:
Qual é o meu grau de vontade de cooperar?
Como avalio a vontade de cooperar da outra parte?
Qual é a força da minha própria capacidade de me impor?
Como vivo a capacidade de se impor dos outros?
A isto juntam-se duas perguntas que permitem uma mudança de perspetiva:
O que me irrita no comportamento dos outros envolvidos?
E:
O que é que, na minha opinião, mais incomoda os outros no meu próprio comportamento?
Assim, o olhar não se dirige apenas ao comportamento errado do outro.
O próprio contributo para a dinâmica do conflito torna-se igualmente visível.
7. Analisar o próprio contributo para o conflito
Uma das perguntas mais fortes no trabalho com conflitos pode ser:
O que poderia eu fazer ou deixar de fazer para agravar ainda mais o conflito?
A pergunta está formulada de forma deliberadamente invulgar.
É que, muitas vezes, as pessoas sabem com surpreendente precisão que comportamento tornaria um conflito garantidamente pior.
Deixar de ouvir.
Reagir com sarcasmo.
Reter informações importantes.
Abordar o tema à frente de outras pessoas.
Ignorar acordos.
Retirar-se por completo.
A partir destas respostas, é muitas vezes possível deduzir também a pergunta inversa:
O que poderia eu fazer ou deixar de fazer para desanuviar o conflito?
Assim, a própria margem de ação volta a tornar-se visível.
8. Desenvolver opções de solução antes de decidir
Nos conflitos bloqueados, discute-se muitas vezes demasiado cedo uma única solução.
Por isso, o journal de conflitos separa as opções da decisão posterior por um caminho de solução concreto.
Primeiro, trata-se de saber:
Que possibilidades diferentes existem, afinal?
Só depois se analisa que opção poderá ser sólida.
Esta separação pode ajudar a alargar primeiro o espaço de soluções.
9. Encontrar critérios neutros para uma solução
Outra ideia do modelo de Harvard é a orientação por critérios de avaliação tão objetivos ou neutros quanto possível.
A pergunta é:
Em que critérios poderiam os envolvidos chegar a acordo para avaliar uma proposta de solução?
Podem ser, por exemplo:
requisitos legais
normas técnicas
condições económicas
regras previamente acordadas
critérios de qualidade transparentes
ou outros padrões compreensíveis.
Assim, a solução depende menos de qual das pessoas consegue impor-se com mais força.
10. Concretizar o futuro desejado
Como é a situação quando o conflito estiver resolvido?
Quem ganha o quê?
Que custos surgem?
E uma pergunta sistémica importante:
Poderá a solução dar origem a um novo conflito?
Uma solução não é automaticamente boa só porque põe fim ao problema atual.
Por isso, vale a pena olhar para as possíveis consequências.
Por fim, trata-se de desenvolver medidas concretas:
O que tem de ser feito?
O que deveria deixar de ser feito no futuro?
O que é necessário para que uma situação nova e sólida possa ser realmente vivida?
Journal 2: coaching de valores segundo Verena Mamsch
O segundo novo journal trata de outra questão fundamental:
O que é realmente importante para mim?
Os valores são padrões ou princípios que consideramos valiosos, com sentido, importantes, bons ou desejáveis.
Influenciam a nossa perceção.
Moldam a nossa atitude.
E influenciam quais as decisões que sentimos como certas ou erradas.
Valores como:
liberdade
segurança
autonomia
pertença
lealdade
reconhecimento
saúde
humor
sucesso
ou desenvolvimento
podem ser pontos de orientação importantes na vida.
Mas os valores nem sempre estão imediatamente acessíveis à consciência.
E, por vezes, surge um problema precisamente porque diferentes valores entram em conflito entre si.
Porquê trabalhar valores no coaching?
Um conflito de valores pode dificultar consideravelmente as decisões.
Uma pessoa deseja, por exemplo, liberdade profissional, mas, ao mesmo tempo, a segurança é-lhe especialmente importante.
Uma pessoa em cargo de liderança dá grande importância à lealdade, mas quer também viver a honestidade e a transparência.
Uma pessoa quer cuidar mais da sua saúde e, ao mesmo tempo, atribui um grande valor ao desempenho.
Nesse caso, o problema não é:
«Não sei o que quero.»
Talvez estejam antes ativos, em simultâneo, dois valores importantes que puxam em direções diferentes.
O trabalho com valores pode ajudar a tornar esta dinâmica visível.
Identificar os três valores fundamentais pessoais
Um dos objetivos do trabalho com valores é tomar consciência do próprio sistema de valores.
No journal, começa por desenvolver-se uma compreensão básica do que são os valores.
Em seguida, o cliente reúne valores pessoais.
A recomendação é trabalhar com uma seleção limitada e, depois, ordenar a lista em quatro categorias:
Sempre
Muitas vezes
Raramente
Nunca
O desafio especial:
No final, em «Sempre» só podem ficar três valores.
Surge assim uma priorização.
Afinal, se vinte valores forem igualmente importantes, só dão uma orientação limitada em situações de decisão difíceis.
Por isso, a pergunta é:
Que três valores são realmente centrais para mim?
Dizer valores e viver valores nem sempre é a mesma coisa
Uma parte especialmente interessante do coaching de valores trata da congruência dos valores.
Para isso, distinguem-se vários planos:
Valores que defendemos interiormente.
Valores que reivindicamos para nós quando falamos.
E valores que se revelam realmente na nossa forma de agir.
Estes três planos nem sempre têm de coincidir.
Uma pessoa diz, por exemplo:
«A saúde é especialmente importante para mim.»
Mas trabalha constantemente até altas horas da noite.
Uma pessoa em cargo de liderança diz:
«Para mim, as diferentes perspetivas são importantes.»
Mas toma regularmente sozinha as decisões importantes.
Uma pessoa considera a coragem um dos seus valores mais importantes, mas evita durante anos qualquer situação que gere incerteza.
Isto não significa automaticamente que os valores referidos estejam errados.
Mas as diferenças podem abrir perguntas importantes.
Como se revela um valor na prática?
Por isso, o journal de valores convida a comparar os próprios valores com o comportamento concreto.
Se digo que a coragem ou a disponibilidade para correr riscos são importantes para mim:
Onde é que isso se revela na minha forma de agir?
Se digo que as diferentes perspetivas são importantes para mim:
Com que frequência garanto realmente que outros pontos de vista são ouvidos com atenção?
Quais dos valores que mais prezo são confirmados de forma especialmente clara pela minha forma de agir?
Quais talvez menos?
E há comportamentos que apontam para um valor que até agora nem sequer considerei especialmente importante?
Assim, o trabalho com valores torna-se mais concreto.
Um valor não fica apenas como uma palavra bonita.
É posto à prova perante a realidade vivida.
O que ganho quando vivo um valor?
O journal vai ainda um passo mais longe.
Para os valores centrais, é possível trabalhar perguntas como:
O que ganho quando vivo este valor?
Como sou quando vivo este valor?
Que diferença faz isso na minha vida?
O que me levaria a fazer algo em conjunto com outra pessoa?
O que me leva a aderir a um grupo ou a uma organização?
O que me levaria a sair de uma organização?
E o que me levaria a ficar, embora, na verdade, quisesse sair?
Perguntas como estas ajudam a ligar os valores a decisões de vida e experiências concretas.
Os valores como base para as decisões
Quando os próprios valores fundamentais estão mais claros, podem tornar-se um sistema de orientação.
Numa decisão profissional, poderia perguntar-se, por exemplo:
Que opção me permite viver mais os meus valores mais importantes?
Que decisão poderá ferir um dos meus valores fundamentais?
Que valores estão neste momento em tensão entre si?
Que valor tem espaço insuficiente na minha vida atual?
Não se trata de deduzir mecanicamente as decisões a partir de uma lista de valores.
Mas os valores podem ajudar a compreender porque é que certas possibilidades parecem coerentes e outras parecem persistentemente erradas.
Tornar visíveis os três valores fundamentais
No final do método, os três valores centrais são mais uma vez visualizados de forma concreta e ordenados por ordem de prioridade.
Para isso, os valores podem, por exemplo, ser escritos em cartas e dispostos.
No coachingspace, o trabalho com valores pode ser combinado com outros métodos, como um quadro branco ou os mapas de posicionamento.
Também é possível uma combinação com o Palácio da identidade.
A pergunta final é:
Como se relaciona a minha hierarquia de valores com a minha situação de vida atual e com o meu objetivo de coaching?
E:
Como podem os meus valores influenciar positivamente o meu processo de desenvolvimento?
Conflitos e valores estão muitas vezes ligados
Os dois novos journals tratam temas diferentes.
E, no entanto, há uma ligação importante.
Os conflitos surgem muitas vezes onde os valores são tocados ou feridos.
Uma pessoa luta aparentemente por um pormenor organizativo.
Por trás disso está talvez o valor da justiça.
Uma pessoa em cargo de liderança reage fortemente à falta de pontualidade.
Por trás disso está possivelmente a fiabilidade.
Uma colaboradora opõe-se a uma mudança.
Talvez não se trate apenas da mudança em si, mas da segurança.
Um colega reage de forma sensível a uma decisão na qual não foi envolvido.
Possivelmente, a autonomia ou a participação nas decisões é um valor central.
Por isso, o trabalho com conflitos pode levar ao trabalho com valores.
E o trabalho com valores pode ajudar a compreender melhor os conflitos.
Os journals como parte de um processo de coaching mais longo
Ambos os journals podem ser usados de diferentes formas.
Algumas perguntas podem ser trabalhadas em conjunto numa sessão de coaching.
Determinadas secções podem ser objeto de reflexão entre duas sessões.
Os resultados podem ser retomados na sessão de coaching seguinte.
Sobretudo o trabalho com valores exige muitas vezes tempo. Para um trabalho aprofundado, deve prever-se espaço suficiente. Como referência, o método indica um período de cerca de uma a três horas.
Não é preciso responder a todas as perguntas numa única sessão.
Um journal pode acompanhar um processo.
O journal não substitui o coach
As perguntas e listas de verificação abrangentes podem estruturar um processo de coaching.
No entanto, não substituem o acompanhamento profissional do processo.
Um coach pode, por exemplo, aperceber-se de:
Onde é que uma pergunta é evitada?
Que resposta desencadeia emoções fortes?
Onde surge uma contradição?
Que nova pergunta resulta de uma resposta?
Quando faz sentido ir mais fundo?
E quando é que um tema precisa primeiro de distância?
O journal fornece uma estrutura.
O processo de coaching nasce do trabalho com a pessoa.
Perguntas frequentes sobre os journals de coaching para conflitos e valores
O que é o journal de coaching de conflitos?
O journal de coaching de conflitos segundo Verena Mamsch é uma lista de verificação estruturada para analisar e trabalhar relações conflituosas. Considera, entre outros aspetos, as partes em conflito, os interesses, os valores, as necessidades, a evolução do conflito, os envolvidos, os estilos de conflito, o próprio contributo, bem como opções de solução e critérios para uma solução sólida.
O que é o journal de coaching de valores?
O journal de coaching de valores segundo Verena Mamsch ajuda a explorar valores pessoais, a priorizar valores fundamentais e a verificar até que ponto os próprios valores coincidem com a linguagem e com a forma real de agir.
Para que serve o journal de conflitos?
Pode ser usado, entre outros contextos, no coaching de conflitos, no coaching de liderança, no contexto de equipas, na supervisão e em relações profissionais ou pessoais difíceis.
Para que serve o journal de valores?
É especialmente adequado para processos de decisão, orientação profissional, coaching de liderança, desenvolvimento pessoal e situações em que conflitos de valores inconscientes dificultam decisões ou ações.
Os journals podem ser usados entre duas sessões de coaching?
Sim. Algumas perguntas ou secções podem ser usadas para refletir entre as sessões e depois retomadas no coaching.
O trabalho com conflitos e o trabalho com valores podem ser combinados?
Sim. Os conflitos podem dar pistas sobre valores feridos ou em concorrência entre si. Inversamente, a clarificação dos valores pessoais pode ajudar a compreender melhor os conflitos e as decisões difíceis.
Conclusão: boas perguntas prolongam o efeito de um coaching
O coaching não acontece apenas na sessão.
Um conflito continua a desenvolver-se no dia a dia.
Os valores revelam-se em decisões concretas.
Por vezes, as novas descobertas só surgem alguns dias depois de uma conversa.
Os dois novos journals de Verena Mamsch criam espaços de reflexão estruturados para isso.
O journal de coaching de conflitos ajuda a analisar um conflito a partir de diferentes perspetivas e a passar das posições aos interesses, às opções e a critérios de solução sólidos.
O journal de coaching de valores ajuda a reconhecer e priorizar os valores fundamentais pessoais e a colocar a pergunta sobre até que ponto os próprios valores são realmente vividos no dia a dia.
Ambos os métodos partilham uma ideia central:
Não encontrar uma resposta precipitadamente, mas começar por fazer as perguntas certas.
Porque, por vezes, é precisamente aí que a mudança começa.
