Analizzare i conflitti e comprendere i propri valori: due nuovi journal di coaching in coachingspace
Perché questo conflitto continua a degenerare?
Quali interessi e bisogni ci sono davvero dietro?
E perché mi è così difficile prendere una decisione, anche se i fatti sembrano in realtà chiari?
Nel coaching e nella supervisione emerge spesso che dietro un problema concreto si nasconde una dinamica più complessa. Nei conflitti non si scontrano soltanto posizioni diverse. Dietro ci sono interessi, bisogni, valori e a volte anche idee molto diverse di che cosa sarebbe una buona soluzione.
Qualcosa di simile accade con le decisioni personali. Spesso le persone sanno quali possibilità hanno. Eppure non vanno avanti. Un motivo può essere che valori diversi sono in conflitto tra loro, oppure che il proprio agire non corrisponde ai valori che una persona ritiene davvero importanti.
Per lavorare in modo strutturato proprio su questi temi, in coachingspace ci sono ora due nuovi journal:
Coaching dei conflitti secondo Verena Mamsch
e
Coaching dei valori secondo Verena Mamsch
Entrambi i materiali accompagnano un processo di coaching con domande concrete e passi di riflessione. Si possono elaborare insieme durante una sessione oppure usare per proseguire la riflessione tra due appuntamenti di coaching.
A questo punto un ringraziamento di cuore va a Verena Mamsch di values move per i materiali ricchi e splendidi e per averci permesso di metterli a disposizione in coachingspace.
I journal di coaching come spazio di riflessione strutturato
Un journal di coaching non è semplicemente un diario digitale.
Può essere un metodo strutturato che guida i clienti attraverso un processo di riflessione.
Le domande non vengono solo poste spontaneamente nel colloquio e poi magari dimenticate. Restano parte del processo di coaching e possono essere elaborate con calma.
Questo è particolarmente utile per i temi complessi.
Un conflitto, per esempio, raramente si comprende del tutto con una sola domanda. Può essere necessario osservare separatamente le persone coinvolte, gli interessi, i valori, i bisogni, l’andamento finora e il proprio contributo alla dinamica.
Anche il lavoro sui valori richiede spesso tempo.
I tre valori personali più importanti non emergono necessariamente in modo spontaneo alla domanda:
«Quali sono i suoi valori?»
Alcune consapevolezze maturano solo grazie all’osservazione e alla riflessione tra una sessione e l’altra.
Proprio per questo i journal possono creare uno spazio strutturato.
Journal 1: coaching dei conflitti secondo Verena Mamsch
I conflitti nascono spesso in situazioni in cui le esigenze o gli interessi di due parti sembrano inconciliabili.
Nel conflitto stesso, però, la nostra attenzione si concentra spesso solo su una parte di ciò che accade.
Alcune persone si concentrano molto sulla questione concreta:
«Il punto è semplicemente che l’accordo non è stato rispettato.»
Altre vivono soprattutto il livello emotivo:
«Mi ferisce il modo in cui sono stato trattato.»
Per chiarire un conflitto in modo differenziato può essere utile considerare sia gli aspetti oggettivi sia quelli emotivi.
Il nuovo journal sul coaching dei conflitti offre a questo scopo un’ampia checklist per analizzare ed elaborare le relazioni conflittuali.
L’impostazione si ispira, tra l’altro, agli approcci di Marshall Rosenberg, al metodo Harvard e al Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument.
Dalle posizioni agli interessi
Un pensiero centrale del lavoro sui conflitti è:
Non guardare solo alle posizioni, ma comprendere gli interessi che stanno dietro.
Una posizione, per esempio, è:
«Vorrei lavorare da casa tre giorni alla settimana.»
La posizione opposta è:
«Vorrei che lei fosse in ufficio almeno quattro giorni.»
Se la discussione resta esclusivamente sul piano delle posizioni, sembra possibile una sola domanda:
Chi la spunta?
Diventa più interessante quando si esaminano gli interessi che stanno dietro.
Forse da una parte si tratta di lavorare in modo concentrato e di conciliare lavoro e famiglia.
Dall’altra si tratta forse di reperibilità, collaborazione e scambio informale nel team.
In un primo momento le posizioni restano diverse.
Ma non appena gli interessi diventano visibili, possono nascere nuove opzioni di soluzione.
È proprio questo cambio di prospettiva che il journal sui conflitti favorisce.
1. Innanzitutto comprendere il conflitto
Il primo passo consiste nel descrivere il conflitto nel modo più differenziato possibile.
Chi sono le parti in conflitto?
Quali interessi vengono percepiti come opposti o inconciliabili?
Quali valori e principi etici sono legati alle rispettive posizioni?
Quali bisogni fondamentali si trovano forse dietro questi interessi?
E una domanda particolarmente interessante:
Quali sono gli aspetti positivi del conflitto?
Questa domanda può in un primo momento spiazzare.
Eppure i conflitti possono contenere informazioni importanti.
Possono segnalare responsabilità non chiarite.
Rendere visibili aspettative diverse.
Portare alla luce interessi nascosti.
Oppure mostrare che una soluzione adottata finora non funziona più.
Il conflitto, allora, non è solo un disturbo.
Può anche essere un segnale che è diventato necessario uno sviluppo.
2. Osservare la storia del conflitto
I conflitti non nascono sempre in un singolo momento.
Alcuni si sviluppano nel corso di settimane, mesi o addirittura anni.
Per questo il journal invita a osservare più da vicino l’andamento finora.
Quando è iniziato il conflitto?
C’era una situazione di partenza concreta?
C’è un problema di fondo dietro?
Quali fasi salienti ci sono state?
Quando si è arrivati a un’escalation?
Quando la situazione si è calmata?
Una storia del conflitto di questo tipo può rendere visibili degli schemi.
Forse il conflitto degenera ogni volta che vengono prese determinate decisioni.
Forse ci sono fasi di calma apparente, in cui però i veri temi non vengono chiariti.
Forse diventa chiaro che un motivo attuale è solo l’espressione più recente di un conflitto molto più vecchio.
3. Chi è davvero coinvolto?
Non sempre sono coinvolte solo le persone che litigano apertamente tra loro.
Per questo il journal distingue anche tra persone «sul palco» e persone «dietro le quinte».
Chi è coinvolto direttamente?
Chi influenza il conflitto indirettamente?
Chi sostiene una delle parti?
Chi trae vantaggio da una determinata situazione?
Chi esercita un’influenza senza comparire apertamente?
Proprio nei team e nelle organizzazioni questa domanda può essere decisiva.
Un conflitto tra due persone può far parte di una dinamica organizzativa più ampia.
4. Verificare compiti e responsabilità
Un ulteriore sguardo si rivolge ai ruoli formali delle persone coinvolte.
In che misura il conflitto è legato a compiti e responsabilità?
Le competenze sono chiare?
Ci sono aspettative contraddittorie?
Ci sono persone che si assumono responsabilità per ambiti di cui formalmente non sono affatto competenti?
Oppure ci sono compiti che restano in sospeso perché nessuno ne è chiaramente responsabile?
Alcuni conflitti relazionali hanno una causa strutturale.
In quel caso forse non basta lavorare esclusivamente sulla comunicazione tra due persone.
5. Che cosa tiene in vita il conflitto?
Una domanda particolarmente interessante del journal è:
Chi ha quale vantaggio o svantaggio se il conflitto resta irrisolto?
Questo non significa che le persone coinvolte mantengano consapevolmente vivo un conflitto.
Ma anche le situazioni problematiche possono svolgere delle funzioni.
Un conflitto irrisolto può, per esempio, impedire una decisione difficile.
Può mantenere poco chiare le responsabilità.
Può rafforzare l’appartenenza all’interno di un gruppo.
Oppure distogliere l’attenzione da un altro problema.
A questa segue una domanda insolita:
E se il conflitto non esistesse? A chi mancherebbe allora qualcosa di importante?
Domande come queste possono aprire nuove prospettive su situazioni apparentemente bloccate.
6. Riflettere sul proprio stile di gestione dei conflitti
Il journal invita inoltre a osservare il proprio modo di affrontare i conflitti.
Su una scala da 0 a 10:
Quanto è forte la mia disponibilità a cooperare?
Quanto stimo la disponibilità a cooperare dell’altra parte?
Quanto è forte la mia capacità di impormi?
Come percepisco la capacità di imporsi degli altri?
A queste si aggiungono due domande che consentono un cambio di prospettiva:
Che cosa mi irrita del comportamento delle altre persone coinvolte?
E:
Che cosa, secondo me, infastidisce particolarmente gli altri del mio comportamento?
In questo modo lo sguardo non si rivolge solo al comportamento scorretto della controparte.
Diventa visibile anche il proprio contributo alla dinamica del conflitto.
7. Esaminare il proprio contributo al conflitto
Una delle domande più forti nel lavoro sui conflitti può essere:
Che cosa potrei fare o non fare per inasprire ulteriormente il conflitto?
La domanda è formulata in modo volutamente insolito.
Spesso infatti le persone sanno con sorprendente precisione quale comportamento peggiorerebbe sicuramente un conflitto.
Smettere di ascoltare.
Reagire con sarcasmo.
Trattenere informazioni importanti.
Affrontare il tema davanti ad altre persone.
Ignorare gli accordi.
Ritirarsi completamente.
Da queste risposte si può spesso ricavare anche la domanda opposta:
Che cosa potrei fare o non fare per disinnescare il conflitto?
Così il proprio margine d’azione torna visibile.
8. Sviluppare opzioni di soluzione prima di decidere
Nei conflitti bloccati si litiga spesso troppo presto su un’unica soluzione.
Per questo il journal sui conflitti distingue tra le opzioni e la successiva decisione per una specifica via di soluzione.
In un primo momento si tratta di capire:
Quali possibilità diverse esistono?
Solo dopo si verifica quale opzione potrebbe essere sostenibile.
Questa distinzione può aiutare ad ampliare prima di tutto lo spazio delle soluzioni.
9. Trovare criteri neutrali per una soluzione
Un altro principio del metodo Harvard è l’orientamento a criteri di valutazione il più possibile oggettivi o neutrali.
La domanda è:
Su quali criteri potrebbero accordarsi le persone coinvolte per valutare una proposta di soluzione?
Per esempio:
requisiti di legge
standard professionali
condizioni economiche
regole concordate in precedenza
criteri di qualità trasparenti
o altri parametri comprensibili.
In questo modo la soluzione dipende meno da quale persona riesce a imporsi di più.
10. Concretizzare il futuro desiderato
Come sarà la situazione quando il conflitto sarà risolto?
Chi guadagna che cosa?
Quali costi ne derivano?
E un’importante domanda sistemica:
La soluzione potrebbe far nascere un nuovo conflitto?
Una soluzione non è automaticamente buona solo perché pone fine al problema attuale.
Per questo vale la pena considerare le possibili conseguenze.
Infine si tratta di sviluppare misure concrete:
Che cosa bisogna fare?
Che cosa non si dovrebbe più fare in futuro?
Che cosa è necessario perché una situazione nuova e sostenibile possa essere davvero vissuta?
Journal 2: coaching dei valori secondo Verena Mamsch
Il secondo nuovo journal si occupa di un’altra domanda fondamentale:
Che cosa è davvero importante per me?
I valori sono standard o principi che consideriamo preziosi, sensati, importanti, buoni o desiderabili.
Influenzano la nostra percezione.
Plasmano il nostro atteggiamento.
E incidono su quali decisioni ci sembrano giuste o sbagliate.
Valori come:
libertà
sicurezza
autonomia
appartenenza
lealtà
riconoscimento
salute
umorismo
successo
o crescita
possono essere importanti punti di riferimento nella vita.
Ma i valori non sono sempre accessibili subito in modo consapevole.
E a volte un problema nasce proprio dal fatto che valori diversi entrano in conflitto tra loro.
Perché lavorare sui valori nel coaching?
Un conflitto di valori può rendere le decisioni molto più difficili.
Una persona desidera, per esempio, libertà professionale, ma allo stesso tempo per lei è particolarmente importante la sicurezza.
Un dirigente tiene molto alla lealtà, ma vuole anche vivere onestà e trasparenza.
Una persona vuole prestare più attenzione alla propria salute e allo stesso tempo attribuisce grande valore alla prestazione.
Allora il problema non è:
«Non so che cosa voglio.»
Forse, piuttosto, due valori importanti sono attivi contemporaneamente e tirano in direzioni diverse.
Il lavoro sui valori può aiutare a rendere visibile questa dinamica.
Far emergere i tre valori fondamentali personali
Uno degli obiettivi del lavoro sui valori è percepire in modo più consapevole il proprio sistema di valori.
Nel journal si sviluppa innanzitutto una comprensione di base di che cosa siano i valori.
Poi il cliente raccoglie i propri valori personali.
Si consiglia di lavorare con una selezione contenuta e di ordinare poi l’elenco in quattro categorie:
Sempre
Spesso
Raramente
Mai
La sfida particolare:
Alla fine, sotto «Sempre» possono restare solo tre valori.
Ne nasce così una scala di priorità.
Se infatti venti valori sono tutti ugualmente importanti, nelle situazioni decisionali difficili offrono un orientamento solo limitato.
La domanda è quindi:
Quali tre valori sono davvero centrali per me?
Dichiarare i valori e viverli non sempre è la stessa cosa
Una parte particolarmente interessante del coaching dei valori si occupa della coerenza dei valori.
Si distinguono diversi livelli:
I valori che sosteniamo interiormente.
I valori che rivendichiamo per noi quando parliamo.
E i valori che si manifestano davvero nel nostro agire.
Questi tre livelli non devono necessariamente coincidere.
Una persona dice, per esempio:
«Per me la salute è particolarmente importante.»
Ma lavora regolarmente fino a tarda notte.
Un dirigente dice:
«Per me sono importanti prospettive diverse.»
Ma prende regolarmente da solo le decisioni importanti.
Una persona indica il coraggio come uno dei suoi valori più importanti, ma per anni evita ogni situazione che generi incertezza.
Questo non significa automaticamente che i valori dichiarati siano sbagliati.
Ma le differenze possono aprire domande importanti.
Come si manifesta davvero un valore nell’agire?
Per questo il journal sui valori invita a confrontare i propri valori con il comportamento concreto.
Se dico che per me sono importanti il coraggio o la propensione al rischio:
Dove si vede nel mio agire?
Se dico che per me sono importanti prospettive diverse:
Quanto spesso faccio davvero in modo che altri punti di vista vengano ascoltati a fondo?
Quali dei valori che considero più importanti vengono confermati in modo particolarmente evidente dal mio agire?
Quali forse meno?
E ci sono comportamenti che indicano un valore che finora non avevo affatto considerato particolarmente importante?
Così il lavoro sui valori diventa più concreto.
Un valore non resta solo una bella parola.
Viene messo alla prova della realtà vissuta.
Che cosa ottengo quando vivo un valore?
Il journal fa un ulteriore passo avanti.
Per i valori centrali si possono affrontare domande come:
Che cosa ottengo quando vivo questo valore?
Come sono quando vivo questo valore?
Che differenza fa nella mia vita?
Che cosa mi spingerebbe a fare qualcosa insieme a una persona?
Che cosa mi porta a entrare in un gruppo o in un’organizzazione?
Che cosa mi indurrebbe a lasciare un’organizzazione?
E che cosa mi spingerebbe a restare, anche se in realtà volevo andarmene?
Domande come queste aiutano a collegare i valori a scelte di vita ed esperienze concrete.
I valori come base per le decisioni
Quando i propri valori fondamentali sono più chiari, possono diventare un sistema di orientamento.
Davanti a una decisione professionale ci si potrebbe chiedere, per esempio:
Quale opzione mi permette di vivere di più i miei valori più importanti?
Quale decisione potrebbe violare uno dei miei valori fondamentali?
Quali valori sono in tensione tra loro in questo momento?
A quale valore la mia vita attuale lascia troppo poco spazio?
Non si tratta di ricavare meccanicamente le decisioni da un elenco di valori.
Ma i valori possono aiutare a capire perché alcune possibilità sembrano coerenti e altre continuano a sembrare sbagliate.
Rendere visibili i tre valori fondamentali
A conclusione del metodo, i tre valori centrali vengono ancora una volta visualizzati concretamente e messi in ordine di priorità.
A questo scopo i valori possono, per esempio, essere scritti su carte e disposti.
In coachingspace il lavoro sui valori si può combinare con altri metodi, per esempio con una lavagna digitale o con le mappe di posizionamento.
È possibile anche una combinazione con il Palazzo dell’identità.
La domanda conclusiva è:
Come si rapporta la mia gerarchia dei valori alla mia situazione di vita attuale e alla mia richiesta di coaching?
E:
Come possono i miei valori influenzare positivamente il mio ulteriore percorso di sviluppo?
Conflitti e valori sono spesso collegati
I due nuovi journal trattano temi diversi.
Eppure c’è un collegamento importante.
I conflitti nascono spesso là dove i valori vengono toccati o violati.
Una persona lotta apparentemente per una piccolezza organizzativa.
Dietro c’è forse il valore della giustizia.
Un dirigente reagisce con forza alla mancanza di puntualità.
Dietro c’è forse l’affidabilità.
Una collaboratrice si oppone a un cambiamento.
Forse non si tratta solo del cambiamento in sé, ma di sicurezza.
Un collega reagisce in modo suscettibile a una decisione in cui non è stato coinvolto.
Forse l’autonomia o la partecipazione alle decisioni è un valore centrale.
Per questo il lavoro sui conflitti può portare al lavoro sui valori.
E il lavoro sui valori può aiutare a comprendere meglio i conflitti.
I journal come parte di un processo di coaching più lungo
Entrambi i journal si possono usare in modi diversi.
Singole domande possono essere elaborate insieme in una sessione di coaching.
Determinate sezioni possono essere oggetto di riflessione tra due appuntamenti.
I risultati possono essere ripresi nel coaching successivo.
Proprio il lavoro sui valori richiede spesso tempo. Per un’elaborazione approfondita bisognerebbe prevedere spazio a sufficienza. Come orientamento, il metodo indica un arco di tempo di circa da una a tre ore.
Non è necessario rispondere a ogni domanda in un’unica sessione.
Un journal può accompagnare un processo.
Il journal non sostituisce il coach
Le numerose domande e checklist possono strutturare un processo di coaching.
Non sostituiscono però l’accompagnamento professionale del processo.
Un coach può, per esempio, cogliere:
Dove si evita una domanda?
Quale risposta suscita emozioni forti?
Dove nasce una contraddizione?
Quale nuova domanda emerge da una risposta?
Quando ha senso andare più in profondità?
E quando un tema ha prima bisogno di distanza?
Il journal fornisce una struttura.
Il processo di coaching nasce nel lavoro con la persona.
Domande frequenti sui journal di coaching per conflitti e valori
Che cos’è il journal di coaching dei conflitti?
Il journal di coaching dei conflitti secondo Verena Mamsch è una checklist strutturata per analizzare ed elaborare le relazioni conflittuali. Prende in esame, tra l’altro, le parti in conflitto, gli interessi, i valori, i bisogni, l’andamento del conflitto, le persone coinvolte, gli stili di gestione dei conflitti, il proprio contributo, nonché le opzioni di soluzione e i criteri per una soluzione sostenibile.
Che cos’è il journal di coaching dei valori?
Il journal di coaching dei valori secondo Verena Mamsch aiuta a esplorare i valori personali, a stabilire le priorità tra i valori fondamentali e a verificare quanto i propri valori corrispondano al linguaggio e all’agire concreto.
Per che cosa è adatto il journal sui conflitti?
Può essere usato, tra l’altro, nel coaching dei conflitti, nel coaching per dirigenti, nel contesto di team, in supervisione e nelle relazioni professionali o personali difficili.
Per che cosa è adatto il journal sui valori?
È adatto in particolare ai processi decisionali, all’orientamento professionale, al coaching per dirigenti, allo sviluppo personale e alle situazioni in cui conflitti di valori inconsapevoli rendono difficili decisioni o azioni.
I journal si possono usare tra due sessioni di coaching?
Sì. Singole domande o sezioni possono essere usate per riflettere tra una sessione e l’altra e poi essere riprese nel coaching.
Il lavoro sui conflitti e quello sui valori si possono combinare?
Sì. I conflitti possono offrire indizi su valori feriti o in concorrenza tra loro. Al contrario, chiarire i propri valori personali può aiutare a comprendere meglio conflitti e decisioni difficili.
Conclusione: le buone domande prolungano l’effetto di un coaching
Il coaching non avviene solo durante la sessione.
Un conflitto continua a svilupparsi nella vita quotidiana.
I valori si manifestano nelle decisioni concrete.
A volte le nuove consapevolezze nascono solo qualche giorno dopo un colloquio.
I due nuovi journal di Verena Mamsch creano a questo scopo spazi di riflessione strutturati.
Il journal di coaching dei conflitti aiuta ad analizzare un conflitto da diverse prospettive e a passare dalle posizioni agli interessi, alle opzioni e a criteri di soluzione sostenibili.
Il journal di coaching dei valori aiuta a riconoscere i valori fondamentali personali, a stabilirne le priorità e a chiedersi quanto i propri valori vengano davvero vissuti nella quotidianità.
Entrambi i metodi sono uniti da un’idea centrale:
Non trovare in fretta una risposta, ma porre prima le domande giuste.
Perché a volte il cambiamento comincia proprio lì.
