Analizar conflictos y comprender los propios valores: dos nuevos journals de coaching en coachingspace
¿Por qué este conflicto vuelve a escalar una y otra vez?
¿Qué intereses y necesidades hay realmente detrás?
¿Y por qué me cuesta tanto tomar una decisión, aunque los hechos parezcan estar claros?
En el coaching y la supervisión se observa con frecuencia que detrás de un problema concreto hay una dinámica más compleja. En los conflictos no solo chocan posiciones distintas. Detrás hay intereses, necesidades, valores y, a veces, también ideas muy diferentes de lo que sería una buena solución.
Algo parecido ocurre con las decisiones personales. A menudo, las personas saben qué posibilidades tienen. Aun así, no avanzan. Una razón puede ser que distintos valores entren en conflicto entre sí o que la propia conducta no encaje con los valores que la persona considera realmente importantes.
Para trabajar de forma estructurada precisamente estos temas, ahora hay dos nuevos journals en coachingspace:
Coaching de conflictos según Verena Mamsch
y
Coaching de valores según Verena Mamsch
Ambos materiales acompañan un proceso de coaching con preguntas concretas y pasos de reflexión. Pueden trabajarse conjuntamente en una sesión o utilizarse para continuar la reflexión entre dos citas de coaching.
Desde aquí, nuestro más sincero agradecimiento a Verena Mamsch, de values move, por estos materiales tan completos y estupendos, y por permitirnos ponerlos a disposición en coachingspace.
Los journals de coaching como espacio de reflexión estructurado
Un journal de coaching no es simplemente un diario digital.
Puede ser un método estructurado que guía a los clientes a lo largo de un proceso de reflexión.
Las preguntas no se plantean solo de forma espontánea en la conversación para después, posiblemente, volver a caer en el olvido. Siguen formando parte del proceso de coaching y pueden trabajarse con calma.
Esto resulta especialmente útil en temas complejos.
Un conflicto, por ejemplo, rara vez puede comprenderse por completo con una sola pregunta. Puede ser necesario observar por separado a las personas implicadas, los intereses, los valores, las necesidades, el desarrollo hasta la fecha y la propia contribución a la dinámica.
También el trabajo con valores suele requerir tiempo.
Los tres valores personales más importantes no surgen necesariamente de forma espontánea ante la pregunta:
“¿Cuáles son sus valores?”.
Algunos hallazgos solo se desarrollan mediante la observación y la reflexión entre las sesiones.
Precisamente para eso, los journals pueden crear un espacio estructurado.
Journal 1: Coaching de conflictos según Verena Mamsch
Los conflictos surgen a menudo en situaciones en las que los asuntos o intereses de dos partes parecen incompatibles entre sí.
Sin embargo, en el conflicto mismo nuestra atención suele dirigirse solo a una parte de lo que ocurre.
Algunas personas se concentran mucho en el asunto en sí:
“Se trata sencillamente de que no se ha cumplido lo acordado”.
Otras viven sobre todo el plano emocional:
“Me duele cómo me han tratado”.
Para una clarificación matizada del conflicto puede ser útil tener en cuenta tanto los aspectos objetivos como los emocionales.
El nuevo journal de coaching de conflictos ofrece para ello una amplia lista de comprobación para analizar y trabajar relaciones conflictivas.
Su concepción se orienta, entre otros, por los enfoques de Marshall Rosenberg, por el método Harvard y por el Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument.
De las posiciones a los intereses
Una idea central del trabajo con conflictos es:
No fijarse solo en las posiciones, sino comprender los intereses que hay detrás.
Una posición es, por ejemplo:
“Quiero trabajar desde casa tres días a la semana”.
La posición contraria es:
“Quiero que esté usted en la oficina al menos cuatro días”.
Si la discusión se queda exclusivamente en el plano de las posiciones, solo parece posible una pregunta:
¿Quién se impone?
La cosa se vuelve más interesante cuando se examinan los intereses que hay detrás.
Quizá, por un lado, se trate de trabajar con concentración y de conciliar la vida profesional y la familiar.
Por el otro, posiblemente se trate de disponibilidad, colaboración e intercambio informal en el equipo.
En un primer momento, las posiciones siguen siendo distintas.
Pero en cuanto los intereses se hacen visibles, pueden surgir nuevas opciones de solución.
Precisamente este cambio de perspectiva es el que apoya el journal de conflictos.
1. Primero, comprender el conflicto
El primer paso consiste en describir el conflicto de la forma más matizada posible.
¿Quiénes son las partes en conflicto?
¿Qué intereses se perciben como opuestos o incompatibles?
¿Qué valores y principios éticos están vinculados a cada una de las posiciones?
¿Qué necesidades básicas hay posiblemente detrás de esos intereses?
Y una pregunta especialmente interesante:
¿Cuáles son los aspectos positivos del conflicto?
Esta pregunta puede desconcertar al principio.
Pero los conflictos pueden contener información importante.
Pueden señalar responsabilidades sin aclarar.
Hacer visibles expectativas diferentes.
Sacar a la luz intereses ocultos.
O mostrar que una solución anterior ha dejado de funcionar.
Entonces, el conflicto no es solo una perturbación.
También puede ser una señal de que se ha vuelto necesario un desarrollo.
2. Observar la historia del conflicto
Los conflictos no siempre surgen en un único momento.
Algunos se desarrollan a lo largo de semanas, meses o incluso años.
Por eso, el journal invita a observar con más detalle el desarrollo hasta la fecha.
¿Cuándo empezó el conflicto?
¿Hubo una situación de partida concreta?
¿Hay un problema de fondo detrás?
¿Qué fases destacadas ha habido?
¿Cuándo se produjeron escaladas?
¿Cuándo se calmó la situación?
Una historia del conflicto de este tipo puede hacer visibles ciertos patrones.
Quizá el conflicto escale siempre que se toman determinadas decisiones.
Quizá haya fases de aparente calma en las que, sin embargo, los verdaderos temas no se aclaran.
Quizá quede claro que un motivo actual es solo la expresión más reciente de un conflicto mucho más antiguo.
3. ¿Quién está realmente implicado?
No siempre están implicadas únicamente las personas que discuten abiertamente entre sí.
Por eso, el journal distingue también entre personas “en el escenario” y personas “entre bastidores”.
¿Quién está directamente implicado?
¿Quién influye indirectamente en el conflicto?
¿Quién apoya a una de las partes?
¿Quién se beneficia de una situación determinada?
¿Quién ejerce influencia sin aparecer abiertamente?
Precisamente en equipos y organizaciones, esta pregunta puede ser decisiva.
Un conflicto entre dos personas puede formar parte de una dinámica organizacional más amplia.
4. Revisar tareas y responsabilidades
Otra mirada se dirige a los roles formales de los implicados.
¿Hasta qué punto está relacionado el conflicto con tareas y responsabilidades?
¿Están claras las competencias?
¿Hay expectativas contradictorias?
¿Asumen algunas personas la responsabilidad de ámbitos que formalmente no les corresponden en absoluto?
¿O quedan tareas sin hacer porque nadie es claramente responsable?
Algunos conflictos relacionales tienen una causa estructural.
En ese caso, posiblemente no baste con trabajar exclusivamente la comunicación entre dos personas.
5. ¿Qué mantiene vivo el conflicto?
Una pregunta especialmente interesante del journal es:
¿Quién obtiene qué ventaja o desventaja si el conflicto queda sin resolver?
Esto no significa que los implicados mantengan un conflicto de forma consciente.
Pero también las situaciones problemáticas pueden cumplir funciones.
Un conflicto sin resolver puede, por ejemplo, impedir una decisión difícil.
Puede mantener poco claras las responsabilidades.
Puede reforzar la pertenencia dentro de un grupo.
O desviar la atención de otro problema.
A ello le sigue una pregunta poco habitual:
¿Qué pasaría si el conflicto no existiera? ¿A quién le faltaría entonces algo importante?
Preguntas como estas pueden abrir nuevas perspectivas sobre situaciones aparentemente estancadas.
6. Reflexionar sobre el propio estilo de conflicto
El journal invita además a observar la propia manera de afrontar los conflictos.
En una escala de 0 a 10:
¿Cuánta voluntad de cooperación tengo?
¿Cuánta voluntad de cooperación atribuyo a la otra parte?
¿Qué fuerza tiene mi propia capacidad de imponerme?
¿Qué fuerza percibo en la capacidad de imponerse de los demás?
A ello se suman dos preguntas que permiten un cambio de perspectiva:
¿Qué me irrita del comportamiento de los demás implicados?
Y:
¿Qué supongo que molesta especialmente a los demás de mi propio comportamiento?
De este modo, la mirada no se dirige solo a la conducta inadecuada de la otra parte.
También se hace visible la propia contribución a la dinámica del conflicto.
7. Examinar la propia contribución al conflicto
Una de las preguntas más potentes en el trabajo con conflictos puede ser:
¿Qué podría hacer o dejar de hacer para agravar aún más el conflicto?
La pregunta está formulada de manera deliberadamente inusual.
Porque, a menudo, las personas saben con sorprendente precisión qué comportamiento empeoraría un conflicto con toda seguridad.
Dejar de escuchar.
Reaccionar con sarcasmo.
Retener información importante.
Sacar el tema delante de otras personas.
Ignorar los acuerdos.
Retirarse por completo.
De estas respuestas suele poder deducirse también la pregunta inversa:
¿Qué podría hacer o dejar de hacer para desescalar el conflicto?
Así vuelve a hacerse visible el propio margen de actuación.
8. Desarrollar opciones de solución antes de decidir
En los conflictos enquistados, a menudo se discute demasiado pronto sobre una única solución.
Por eso, el journal de conflictos separa las opciones de la decisión posterior por una vía de solución concreta.
Primero se trata de lo siguiente:
¿Qué posibilidades distintas existen en realidad?
Solo después se examina qué opción podría ser sostenible.
Esta separación puede ayudar a ampliar, en un primer momento, el espacio de soluciones.
9. Encontrar criterios neutrales para una solución
Otra idea del método Harvard es orientarse por criterios de valoración lo más objetivos o neutrales posible.
La pregunta es:
¿En qué criterios podrían ponerse de acuerdo los implicados para valorar una propuesta de solución?
Pueden ser, por ejemplo:
disposiciones legales
estándares profesionales
condiciones económicas generales
reglas acordadas de antemano
criterios de calidad transparentes
u otros parámetros comprensibles.
Así, la solución depende menos de qué persona logre imponerse con más fuerza.
10. Concretar el futuro deseado
¿Cómo es la situación cuando el conflicto está resuelto?
¿Quién gana qué?
¿Qué costes se generan?
Y una pregunta sistémica importante:
¿Es posible que la solución genere un nuevo conflicto?
Una solución no es automáticamente buena solo porque ponga fin al problema actual.
Por eso merece la pena echar un vistazo a las posibles consecuencias.
Para terminar, se trata de desarrollar medidas concretas:
¿Qué hay que hacer?
¿Qué debería dejar de hacerse en el futuro?
¿Qué es necesario para que una situación nueva y sostenible pueda vivirse realmente?
Journal 2: Coaching de valores según Verena Mamsch
El segundo journal nuevo se ocupa de otra pregunta fundamental:
¿Qué es realmente importante para mí?
Los valores son estándares o principios que consideramos valiosos, con sentido, importantes, buenos o deseables.
Influyen en nuestra percepción.
Marcan nuestra actitud.
Y repercuten en qué decisiones sentimos como correctas o equivocadas.
Valores como:
libertad
seguridad
autonomía
pertenencia
lealtad
reconocimiento
salud
humor
éxito
o desarrollo
pueden ser importantes puntos de orientación en la vida.
Pero no siempre se puede acceder de inmediato a los valores de forma consciente.
Y a veces un problema surge precisamente porque distintos valores entran en conflicto entre sí.
¿Por qué trabajar con valores en el coaching?
Un conflicto de valores puede dificultar considerablemente las decisiones.
Una persona desea, por ejemplo, libertad profesional y, al mismo tiempo, la seguridad es especialmente importante para ella.
Un directivo concede gran importancia a la lealtad, pero también quiere vivir la honestidad y la transparencia.
Una persona quiere cuidar más su propia salud y, al mismo tiempo, atribuye un gran valor al rendimiento.
Entonces el problema no es:
“No sé lo que quiero”.
Más bien, quizá haya dos valores importantes activos al mismo tiempo que tiran en direcciones distintas.
El trabajo con valores puede ayudar a hacer visible esta dinámica.
Identificar los tres valores fundamentales personales
Uno de los objetivos del trabajo con valores consiste en percibir de forma más consciente el propio sistema de valores.
En el journal se desarrolla primero una comprensión básica de qué son los valores.
A continuación, el cliente recopila valores personales.
La recomendación es trabajar con una selección manejable y clasificar después la lista en cuatro categorías:
Siempre
A menudo
Rara vez
Nunca
El reto especial:
En “Siempre” solo pueden quedar al final tres valores.
Así surge una priorización.
Porque si veinte valores son igual de importantes, en situaciones de decisión difíciles solo ofrecen una orientación limitada.
Por eso, la pregunta es:
¿Qué tres valores son realmente centrales para mí?
Declarar valores y vivirlos no siempre es lo mismo
Una parte especialmente interesante del coaching de valores se ocupa de la congruencia de los valores.
Para ello se distingue entre diferentes niveles:
Valores que defendemos interiormente.
Valores que reivindicamos como nuestros al hablar.
Y valores que se muestran realmente en nuestra forma de actuar.
Estos tres niveles no siempre tienen por qué coincidir.
Una persona dice, por ejemplo:
“La salud es especialmente importante para mí”.
Pero trabaja de forma permanente hasta altas horas de la noche.
Un directivo dice:
“Para mí son importantes las distintas perspectivas”.
Pero suele tomar las decisiones importantes en solitario.
Una persona señala la valentía como uno de sus valores más importantes, pero evita durante años cualquier situación que genere inseguridad.
Esto no significa automáticamente que los valores mencionados sean falsos.
Pero las diferencias pueden abrir preguntas importantes.
¿Cómo se muestra realmente un valor en la forma de actuar?
Por eso, el journal de valores invita a comparar los propios valores con el comportamiento concreto.
Si digo que la valentía o la disposición a asumir riesgos son importantes para mí:
¿Dónde se refleja eso en mi forma de actuar?
Si digo que las distintas perspectivas son importantes para mí:
¿Con qué frecuencia me ocupo realmente de que otros puntos de vista se escuchen con detenimiento?
¿Cuáles de mis valores mejor valorados se ven confirmados con especial claridad por mi forma de actuar?
¿Cuáles quizá menos?
¿Y hay comportamientos que apunten a un valor que hasta ahora no había clasificado en absoluto como especialmente importante?
Así, el trabajo con valores se vuelve más concreto.
Un valor no se queda solo en una palabra bonita.
Se contrasta con la realidad vivida.
¿Qué obtengo cuando vivo un valor?
El journal va todavía un paso más allá.
Para los valores centrales pueden trabajarse preguntas como:
¿Qué obtengo cuando vivo este valor?
¿Cómo soy cuando vivo este valor?
¿Qué diferencia supone eso en mi vida?
¿Qué me movería a hacer algo junto con otra persona?
¿Qué me lleva a unirme a un grupo o a una organización?
¿Qué me llevaría a abandonar una organización?
¿Y qué me movería a quedarme, aunque en realidad quisiera irme?
Este tipo de preguntas ayuda a vincular los valores con decisiones vitales y experiencias concretas.
Los valores como base para las decisiones
Cuando los propios valores fundamentales están más claros, pueden convertirse en un sistema de orientación.
Ante una decisión profesional, por ejemplo, cabría preguntarse:
¿Qué opción me permite vivir con más intensidad mis valores más importantes?
¿Qué decisión vulnera posiblemente uno de mis valores fundamentales?
¿Qué valores están ahora mismo en tensión entre sí?
¿Qué valor tiene demasiado poco espacio en mi vida actual?
No se trata de deducir mecánicamente las decisiones de una lista de valores.
Pero los valores pueden ayudar a comprender por qué determinadas posibilidades se sienten coherentes y otras, de forma persistente, equivocadas.
Hacer visibles los tres valores fundamentales
Al final del método, los tres valores centrales se visualizan una vez más de forma concreta y se ordenan jerárquicamente.
Para ello, los valores pueden, por ejemplo, escribirse en tarjetas y disponerse en orden.
En coachingspace, el trabajo con valores puede combinarse además con otras herramientas, por ejemplo con una pizarra blanca o con los mapas de posicionamiento.
También es posible una combinación con el Palacio de la identidad.
La pregunta final es:
¿Qué relación guarda mi jerarquía de valores con mi situación vital actual y con el tema que me trae al coaching?
Y:
¿Cómo pueden mis valores influir positivamente en mi proceso de desarrollo futuro?
Los conflictos y los valores suelen estar relacionados
Los dos nuevos journals tratan temas diferentes.
Y, sin embargo, existe una conexión importante.
Los conflictos surgen a menudo allí donde se tocan o se vulneran valores.
Una persona lucha aparentemente por una nimiedad organizativa.
Detrás está quizá el valor de la justicia.
Un directivo reacciona con fuerza ante la impuntualidad.
Detrás está posiblemente la fiabilidad.
Una empleada se resiste a un cambio.
Quizá no se trate solo del cambio en sí, sino de seguridad.
Un compañero reacciona con susceptibilidad ante una decisión en la que no se le hizo partícipe.
Posiblemente la autonomía o la participación en las decisiones sea un valor central.
Por eso, el trabajo con conflictos puede conducir al trabajo con valores.
Y el trabajo con valores puede ayudar a comprender mejor los conflictos.
Los journals como parte de un proceso de coaching más largo
Ambos journals pueden utilizarse de distintas maneras.
Algunas preguntas pueden trabajarse conjuntamente en una sesión de coaching.
Sobre determinados apartados se puede reflexionar entre dos citas.
Los resultados pueden retomarse en el siguiente coaching.
Precisamente el trabajo con valores suele necesitar tiempo. Para trabajarlo en profundidad conviene prever espacio suficiente. Como orientación, el método indica un marco temporal de aproximadamente una a tres horas.
No es necesario responder a todas las preguntas en una sola sesión.
Un journal puede acompañar un proceso.
El journal no sustituye al coach
Las amplias preguntas y listas de comprobación pueden estructurar un proceso de coaching.
Sin embargo, no sustituyen el acompañamiento profesional del proceso.
Un coach puede percibir, por ejemplo:
¿Dónde se evita una pregunta?
¿Qué respuesta desencadena emociones intensas?
¿Dónde surge una contradicción?
¿Qué nueva pregunta se deriva de una respuesta?
¿Cuándo tiene sentido profundizar más?
¿Y cuándo necesita un tema, de entrada, cierta distancia?
El journal aporta una estructura.
El proceso de coaching surge en el trabajo con la persona.
Preguntas frecuentes sobre los journals de coaching para conflictos y valores
¿Qué es el journal de coaching de conflictos?
El journal de coaching de conflictos según Verena Mamsch es una lista de comprobación estructurada para analizar y trabajar relaciones conflictivas. Examina, entre otros aspectos, las partes en conflicto, los intereses, los valores, las necesidades, el desarrollo del conflicto, los implicados, los estilos de conflicto, la propia contribución, así como las opciones de solución y los criterios para una solución sostenible.
¿Qué es el journal de coaching de valores?
El journal de coaching de valores según Verena Mamsch ayuda a explorar los valores personales, a priorizar los valores fundamentales y a comprobar en qué medida los propios valores coinciden con el lenguaje y con la conducta real.
¿Para qué sirve el journal de conflictos?
Puede utilizarse, entre otros ámbitos, en el coaching de conflictos, el coaching para directivos, en contextos de equipo, en supervisión y en relaciones profesionales o personales difíciles.
¿Para qué sirve el journal de valores?
Es especialmente adecuado para procesos de decisión, orientación profesional, coaching para directivos, desarrollo personal y situaciones en las que conflictos de valores inconscientes dificultan decisiones o acciones.
¿Se pueden utilizar los journals entre dos sesiones de coaching?
Sí. Algunas preguntas o apartados pueden utilizarse para la reflexión entre sesiones y retomarse después en el coaching.
¿Se pueden combinar el trabajo con conflictos y el trabajo con valores?
Sí. Los conflictos pueden dar pistas sobre valores vulnerados o que compiten entre sí. A la inversa, aclarar los valores personales puede ayudar a comprender mejor los conflictos y las decisiones difíciles.
Conclusión: las buenas preguntas prolongan el efecto de un coaching
El coaching no tiene lugar solo en la sesión.
Un conflicto sigue evolucionando en el día a día.
Los valores se muestran en decisiones concretas.
A veces, los nuevos hallazgos no surgen hasta unos días después de una conversación.
Los dos nuevos journals de Verena Mamsch crean para ello espacios de reflexión estructurados.
El journal de coaching de conflictos ayuda a analizar un conflicto desde distintas perspectivas y a pasar de las posiciones a los intereses, las opciones y unos criterios de solución sostenibles.
El journal de coaching de valores ayuda a reconocer los valores fundamentales personales, a priorizarlos y a plantearse en qué medida los propios valores se viven realmente en el día a día.
A ambos métodos los une una idea central:
No encontrar una respuesta precipitada, sino plantear primero las preguntas adecuadas.
Porque, a veces, el cambio empieza justo ahí.
