Analyser les conflits et comprendre ses propres valeurs : deux nouveaux journaux de coaching dans coachingspace
Pourquoi ce conflit dégénère-t-il sans cesse ?
Quels intérêts et quels besoins se cachent réellement derrière ?
Et pourquoi ai-je tant de mal à prendre une décision, alors que les faits semblent pourtant clairs ?
En coaching et en supervision, on constate souvent que derrière un problème concret se cache une dynamique plus complexe. Dans les conflits, ce ne sont pas seulement des positions différentes qui s’affrontent. Derrière elles se trouvent des intérêts, des besoins, des valeurs et parfois aussi des idées très différentes de ce que serait une bonne solution.
Il en va de même pour les décisions personnelles. Souvent, les gens savent quelles possibilités s’offrent à eux. Pourtant, ils n’avancent pas. L’une des raisons peut être que différentes valeurs entrent en conflit, ou que la façon d’agir ne correspond pas aux valeurs qu’une personne juge en réalité importantes.
Pour travailler de manière structurée précisément sur ces thèmes, deux nouveaux journaux sont désormais disponibles dans coachingspace :
Coaching de conflit selon Verena Mamsch
et
Coaching des valeurs selon Verena Mamsch
Ces deux supports accompagnent un processus de coaching avec des questions concrètes et des étapes de réflexion. Ils peuvent être travaillés ensemble pendant une séance ou servir à poursuivre la réflexion entre deux rendez-vous de coaching.
Un très grand merci à Verena Mamsch de values move pour ces supports riches et remarquables, et pour nous permettre de les mettre à disposition dans coachingspace.
Les journaux de coaching, un espace de réflexion structuré
Un journal de coaching n’est pas simplement un carnet intime numérique.
Il peut être une méthode structurée qui guide les clients à travers un processus de réflexion.
Les questions ne sont pas seulement posées spontanément au cours de l’entretien, pour être ensuite peut-être oubliées. Elles restent partie intégrante du processus de coaching et peuvent être travaillées en toute tranquillité.
C’est particulièrement utile pour les thèmes complexes.
Un conflit, par exemple, se comprend rarement entièrement à l’aide d’une seule question. Il peut être nécessaire d’examiner séparément les personnes impliquées, les intérêts, les valeurs, les besoins, l’évolution jusqu’ici et sa propre contribution à la dynamique.
Le travail sur les valeurs demande lui aussi souvent du temps.
Les trois valeurs personnelles les plus importantes n’émergent pas forcément spontanément en réponse à la question :
« Quelles sont vos valeurs ? »
Certaines prises de conscience ne se développent qu’à travers l’observation et la réflexion entre les séances.
C’est précisément pour cela que les journaux peuvent créer un espace structuré.
Journal 1 : coaching de conflit selon Verena Mamsch
Les conflits naissent souvent dans des situations où les préoccupations ou les intérêts de deux parties semblent incompatibles.
Au cœur du conflit, notre attention ne se porte toutefois souvent que sur une partie de ce qui se passe.
Certaines personnes se concentrent fortement sur les faits :
« Il s’agit tout simplement du fait que l’accord n’a pas été respecté. »
D’autres vivent surtout le niveau émotionnel :
« Ce qui me blesse, c’est la façon dont on m’a traité. »
Pour clarifier un conflit de manière nuancée, il peut être utile de considérer aussi bien les aspects factuels que les aspects émotionnels.
Le nouveau journal de coaching de conflit propose pour cela une check-list complète pour analyser et travailler les relations conflictuelles.
Sa conception s’inspire notamment des approches de Marshall Rosenberg, de la méthode de Harvard et du Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument.
Des positions aux intérêts
L’une des idées centrales du travail sur les conflits est la suivante :
Ne pas regarder seulement les positions, mais comprendre les intérêts qui se cachent derrière.
Une position peut être, par exemple :
« Je veux travailler trois jours par semaine en télétravail. »
La position opposée :
« Je veux que vous soyez au bureau au moins quatre jours. »
Si la discussion reste uniquement au niveau des positions, une seule question semble possible :
Qui l’emporte ?
Cela devient plus intéressant lorsqu’on examine les intérêts qui se cachent derrière.
D’un côté, il s’agit peut-être de pouvoir travailler en étant concentré et de concilier vie professionnelle et vie familiale.
De l’autre, il s’agit peut-être de joignabilité, de collaboration et d’échanges informels au sein de l’équipe.
Dans un premier temps, les positions restent différentes.
Mais dès que les intérêts deviennent visibles, de nouvelles options de solution peuvent apparaître.
C’est précisément ce changement de perspective que soutient le journal de conflit.
1. Commencer par comprendre le conflit
La première étape consiste à décrire le conflit de la manière la plus nuancée possible.
Qui sont les parties au conflit ?
Quels intérêts sont perçus comme opposés ou incompatibles ?
Quelles valeurs et quels principes éthiques sont liés aux différentes positions ?
Quels besoins fondamentaux se cachent peut-être derrière ces intérêts ?
Et une question particulièrement intéressante :
Quels sont les aspects positifs du conflit ?
Cette question peut d’abord déconcerter.
Mais les conflits peuvent contenir des informations importantes.
Ils peuvent signaler des responsabilités mal définies.
Rendre visibles des attentes différentes.
Révéler des intérêts cachés.
Ou montrer qu’une solution adoptée jusqu’ici ne fonctionne plus.
Le conflit n’est alors pas seulement une perturbation.
Il peut aussi indiquer qu’une évolution est devenue nécessaire.
2. Examiner l’histoire du conflit
Les conflits ne naissent pas toujours en un seul instant.
Certains se développent sur des semaines, des mois, voire des années.
C’est pourquoi le journal invite à examiner de plus près l’évolution du conflit jusqu’ici.
Quand le conflit a-t-il commencé ?
Y a-t-il eu une situation de départ concrète ?
Un problème de fond se cache-t-il derrière ?
Quelles ont été les phases marquantes ?
Quand y a-t-il eu des escalades ?
Quand la situation s’est-elle apaisée ?
Retracer ainsi l’histoire du conflit peut faire apparaître des schémas.
Peut-être le conflit dégénère-t-il chaque fois que certaines décisions sont prises.
Peut-être y a-t-il des phases de calme apparent, au cours desquelles les véritables sujets ne sont pourtant pas clarifiés.
Peut-être devient-il évident qu’un événement actuel n’est que l’expression la plus récente d’un conflit bien plus ancien.
3. Qui est réellement impliqué ?
Les personnes impliquées ne sont pas toujours uniquement celles qui se disputent ouvertement.
C’est pourquoi le journal distingue aussi les personnes « sur scène » et les personnes « en coulisses ».
Qui est directement impliqué ?
Qui influence le conflit de manière indirecte ?
Qui soutient l’une des parties ?
Qui tire profit d’une situation donnée ?
Qui exerce une influence sans apparaître ouvertement ?
Dans les équipes et les organisations en particulier, cette question peut être décisive.
Un conflit entre deux personnes peut faire partie d’une dynamique organisationnelle plus large.
4. Examiner les missions et les responsabilités
Un autre regard porte sur les rôles formels des personnes impliquées.
Dans quelle mesure le conflit est-il lié aux missions et aux responsabilités ?
Les compétences sont-elles clairement définies ?
Y a-t-il des attentes contradictoires ?
Des personnes assument-elles la responsabilité de domaines dont elles ne sont formellement pas du tout chargées ?
Ou des tâches restent-elles en suspens parce que personne n’en est clairement responsable ?
Certains conflits relationnels ont une cause structurelle.
Il ne suffit alors peut-être pas de travailler uniquement sur la communication entre deux personnes.
5. Qu’est-ce qui maintient le conflit en vie ?
L’une des questions particulièrement intéressantes du journal est la suivante :
Qui a quel avantage ou quel inconvénient si le conflit reste non résolu ?
Cela ne signifie pas que les personnes impliquées entretiennent un conflit consciemment.
Mais même des situations problématiques peuvent remplir des fonctions.
Un conflit non résolu peut, par exemple, empêcher une décision difficile.
Il peut maintenir le flou sur les responsabilités.
Il peut renforcer le sentiment d’appartenance au sein d’un groupe.
Ou détourner l’attention d’un autre problème.
Une question inhabituelle s’y rattache :
Et si le conflit n’existait pas ? À qui manquerait-il alors quelque chose d’important ?
De telles questions peuvent ouvrir de nouvelles perspectives sur des situations apparemment bloquées.
6. Réfléchir à son propre style face aux conflits
Le journal invite en outre à examiner sa propre manière de gérer les conflits.
Sur une échelle de 0 à 10 :
Quel est mon degré de volonté de coopérer ?
Comment est-ce que j’évalue la volonté de coopérer de l’autre partie ?
Quelle est la force de ma propre capacité à m’affirmer ?
Quelle force est-ce que je perçois dans la capacité des autres à s’affirmer ?
S’y ajoutent deux questions qui permettent un changement de perspective :
Qu’est-ce qui m’agace dans le comportement des autres personnes impliquées ?
Et :
Qu’est-ce qui, selon moi, irrite particulièrement les autres dans mon propre comportement ?
Le regard ne se porte ainsi pas seulement sur les torts de l’autre.
Sa propre contribution à la dynamique du conflit devient elle aussi visible.
7. Examiner sa propre contribution au conflit
L’une des questions les plus fortes du travail sur les conflits peut être :
Que pourrais-je faire ou ne pas faire pour aggraver encore le conflit ?
La question est volontairement formulée de manière inhabituelle.
Car souvent, les gens savent étonnamment bien quel comportement aggraverait à coup sûr un conflit.
Ne plus écouter.
Réagir de manière sarcastique.
Retenir des informations importantes.
Aborder le sujet devant d’autres personnes.
Ignorer les accords.
Se retirer complètement.
De ces réponses, on peut souvent aussi déduire la question inverse :
Que pourrais-je faire ou ne pas faire pour désamorcer le conflit ?
Sa propre marge de manœuvre redevient ainsi visible.
8. Développer des options de solution avant de décider
Dans les conflits bloqués, on se dispute souvent trop tôt autour d’une seule solution.
C’est pourquoi le journal de conflit distingue les options de la décision ultérieure en faveur d’une voie de solution concrète.
Il s’agit d’abord de savoir :
Quelles sont, au fond, les différentes possibilités ?
Ce n’est qu’ensuite qu’on examine quelle option pourrait être viable.
Cette distinction peut aider à élargir d’abord l’espace des solutions.
9. Trouver des critères neutres pour une solution
Une autre idée issue de la méthode de Harvard consiste à s’orienter vers des critères d’évaluation aussi objectifs ou neutres que possible.
La question est la suivante :
Sur quels critères les personnes impliquées pourraient-elles s’entendre pour évaluer une proposition de solution ?
Il peut s’agir par exemple :
de dispositions légales
de normes professionnelles
de contraintes économiques
de règles convenues au préalable
de critères de qualité transparents
ou d’autres références compréhensibles.
La solution dépend ainsi moins de la personne qui parvient le mieux à s’imposer.
10. Concrétiser l’avenir souhaité
À quoi ressemble la situation une fois le conflit résolu ?
Qui gagne quoi ?
Quels coûts cela entraîne-t-il ?
Et une question systémique importante :
La solution fait-elle peut-être naître un nouveau conflit ?
Une solution n’est pas automatiquement bonne simplement parce qu’elle met fin au problème actuel.
C’est pourquoi il vaut la peine d’examiner les conséquences possibles.
Pour finir, il s’agit de définir des mesures concrètes :
Que faut-il faire ?
Que faudrait-il ne plus faire à l’avenir ?
Qu’est-ce qui est nécessaire pour qu’une situation nouvelle et viable puisse réellement être vécue ?
Journal 2 : coaching des valeurs selon Verena Mamsch
Le second nouveau journal porte sur une autre question fondamentale :
Qu’est-ce qui compte vraiment pour moi ?
Les valeurs sont des normes ou des principes que nous considérons comme précieux, porteurs de sens, importants, bons ou souhaitables.
Elles influencent notre perception.
Elles façonnent notre attitude.
Et elles agissent sur les décisions qui nous semblent justes ou fausses.
Des valeurs comme :
la liberté
la sécurité
l’autonomie
l’appartenance
la loyauté
la reconnaissance
la santé
l’humour
la réussite
ou l’évolution
peuvent être des repères importants dans la vie.
Mais les valeurs ne sont pas toujours immédiatement accessibles à la conscience.
Et parfois, un problème naît précisément du fait que différentes valeurs entrent en conflit.
Pourquoi travailler sur les valeurs en coaching ?
Un conflit de valeurs peut considérablement compliquer les décisions.
Une personne souhaite par exemple une liberté professionnelle, tout en accordant une importance particulière à la sécurité.
Un cadre attache une grande importance à la loyauté, mais veut aussi vivre l’honnêteté et la transparence.
Une personne souhaite davantage prendre soin de sa santé, tout en accordant une grande valeur à la performance.
Le problème n’est alors pas :
« Je ne sais pas ce que je veux. »
Peut-être deux valeurs importantes sont-elles plutôt actives en même temps et tirent-elles dans des directions différentes.
Le travail sur les valeurs peut aider à rendre cette dynamique visible.
Dégager ses trois valeurs fondamentales personnelles
L’un des objectifs du travail sur les valeurs consiste à percevoir plus consciemment son propre système de valeurs.
Dans le journal, on commence par développer une compréhension de base de ce que sont les valeurs.
Le client rassemble ensuite ses valeurs personnelles.
La recommandation est de travailler avec une sélection limitée, puis de classer la liste en quatre catégories :
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
La difficulté particulière :
Sous « Toujours », il ne doit au final rester que trois valeurs.
Il en résulte une hiérarchisation.
Car si vingt valeurs sont toutes aussi importantes, elles n’offrent qu’une orientation limitée dans les situations de décision difficiles.
La question est donc :
Quelles sont les trois valeurs qui sont réellement centrales pour moi ?
Énoncer des valeurs et vivre des valeurs, ce n’est pas toujours la même chose
Une partie particulièrement intéressante du coaching des valeurs porte sur la congruence des valeurs.
On y distingue plusieurs niveaux :
Les valeurs que nous défendons intérieurement.
Les valeurs que nous revendiquons lorsque nous parlons.
Et les valeurs qui se manifestent réellement dans nos actes.
Ces trois niveaux ne concordent pas forcément toujours.
Une personne dit par exemple :
« La santé est particulièrement importante pour moi. »
Mais travaille en permanence jusque tard dans la nuit.
Un cadre dit :
« Les différentes perspectives sont importantes pour moi. »
Mais prend régulièrement seul les décisions importantes.
Une personne cite le courage parmi ses valeurs les plus importantes, mais évite depuis des années toute situation qui crée de l’incertitude.
Cela ne signifie pas automatiquement que les valeurs citées sont fausses.
Mais ces écarts peuvent soulever des questions importantes.
Comment une valeur se manifeste-t-elle réellement dans les actes ?
C’est pourquoi le journal des valeurs invite à comparer ses propres valeurs avec son comportement concret.
Si je dis que le courage ou la prise de risque sont importants pour moi :
Où cela se manifeste-t-il dans mes actes ?
Si je dis que les différentes perspectives sont importantes pour moi :
À quelle fréquence est-ce que je veille réellement à ce que d’autres points de vue soient entendus en détail ?
Lesquelles des valeurs auxquelles j’accorde beaucoup d’importance sont particulièrement confirmées par mes actes ?
Lesquelles peut-être moins ?
Et y a-t-il des comportements qui révèlent une valeur que je n’avais jusqu’ici pas du tout considérée comme particulièrement importante ?
Le travail sur les valeurs devient ainsi plus concret.
Une valeur ne reste pas seulement un joli mot.
Elle est confrontée à la réalité vécue.
Qu’est-ce que j’obtiens quand je vis une valeur ?
Le journal va encore plus loin.
Pour les valeurs centrales, on peut travailler sur des questions comme :
Qu’est-ce que j’obtiens quand je vis cette valeur ?
Comment suis-je quand je vis cette valeur ?
Quelle différence cela fait-il dans ma vie ?
Qu’est-ce qui me pousserait à faire quelque chose avec une autre personne ?
Qu’est-ce qui me fait rejoindre un groupe ou une organisation ?
Qu’est-ce qui m’amènerait à quitter une organisation ?
Et qu’est-ce qui me pousserait à rester, alors que je voulais en fait partir ?
De telles questions aident à relier les valeurs à des décisions de vie et à des expériences concrètes.
Les valeurs comme base des décisions
Lorsque ses propres valeurs fondamentales sont plus claires, elles peuvent devenir un système d’orientation.
Face à une décision professionnelle, on pourrait par exemple se demander :
Quelle option me permet de vivre davantage mes valeurs les plus importantes ?
Quelle décision porte peut-être atteinte à l’une de mes valeurs fondamentales ?
Quelles valeurs sont actuellement en tension les unes avec les autres ?
Quelle valeur reçoit trop peu de place dans ma vie actuelle ?
Il ne s’agit pas de déduire mécaniquement des décisions d’une liste de valeurs.
Mais les valeurs peuvent aider à comprendre pourquoi certaines possibilités semblent justes et d’autres durablement fausses.
Rendre visibles les trois valeurs fondamentales
Pour conclure la méthode, les trois valeurs centrales sont encore une fois visualisées concrètement et classées par ordre d’importance.
Pour cela, les valeurs peuvent par exemple être écrites sur des cartes et disposées.
Dans coachingspace, le travail sur les valeurs peut être associé à d’autres méthodes, par exemple à un tableau blanc ou aux cartes de positionnement.
Une combinaison avec le Palais de l’identité est également possible.
La question finale est la suivante :
Comment ma hiérarchie de valeurs se situe-t-elle par rapport à ma situation de vie actuelle et à ma demande de coaching ?
Et :
Comment mes valeurs peuvent-elles influencer positivement la suite de mon processus de développement ?
Conflits et valeurs sont souvent liés
Les deux nouveaux journaux traitent de thèmes différents.
Et pourtant, il existe un lien important.
Les conflits naissent souvent là où des valeurs sont touchées ou blessées.
Une personne se bat en apparence pour un détail d’organisation.
Derrière se cache peut-être la valeur de justice.
Un cadre réagit vivement aux retards.
Derrière se cache peut-être la fiabilité.
Une collaboratrice s’oppose à un changement.
Peut-être ne s’agit-il pas seulement du changement lui-même, mais de sécurité.
Un collègue se montre susceptible face à une décision à laquelle il n’a pas été associé.
L’autonomie ou la participation aux décisions est peut-être une valeur centrale pour lui.
C’est pourquoi le travail sur les conflits peut mener au travail sur les valeurs.
Et le travail sur les valeurs peut aider à mieux comprendre les conflits.
Les journaux dans le cadre d’un processus de coaching plus long
Les deux journaux peuvent être utilisés de différentes manières.
Certaines questions peuvent être travaillées ensemble pendant une séance de coaching.
Certaines parties peuvent faire l’objet d’une réflexion entre deux rendez-vous.
Les résultats peuvent être repris lors du coaching suivant.
Le travail sur les valeurs, en particulier, demande souvent du temps. Pour un travail approfondi, il faut prévoir suffisamment de place. À titre indicatif, la méthode mentionne une durée d’environ une à trois heures.
Il n’est pas nécessaire de répondre à chaque question en une seule séance.
Un journal peut accompagner un processus.
Le journal ne remplace pas le coach
Les nombreuses questions et check-lists peuvent structurer un processus de coaching.
Elles ne remplacent toutefois pas l’accompagnement professionnel du processus.
Un coach peut par exemple percevoir :
Où une question est-elle évitée ?
Quelle réponse déclenche de fortes émotions ?
Où apparaît une contradiction ?
Quelle nouvelle question découle d’une réponse ?
Quand est-il judicieux d’aller plus en profondeur ?
Et quand un thème a-t-il d’abord besoin de recul ?
Le journal fournit une structure.
Le processus de coaching naît du travail avec la personne.
Questions fréquentes sur les journaux de coaching pour les conflits et les valeurs
Qu’est-ce que le journal de coaching de conflit ?
Le journal de coaching de conflit selon Verena Mamsch est une check-list structurée pour analyser et travailler les relations conflictuelles. Il examine notamment les parties au conflit, les intérêts, les valeurs, les besoins, l’évolution du conflit, les personnes impliquées, les styles de gestion des conflits, sa propre contribution ainsi que les options de solution et les critères d’une solution viable.
Qu’est-ce que le journal de coaching des valeurs ?
Le journal de coaching des valeurs selon Verena Mamsch aide à explorer ses valeurs personnelles, à hiérarchiser ses valeurs fondamentales et à vérifier dans quelle mesure ses propres valeurs concordent avec son discours et ses actes réels.
À quoi sert le journal de conflit ?
Il peut être utilisé notamment en coaching de conflit, en coaching de cadres, dans le contexte d’équipe, en supervision et dans des relations professionnelles ou personnelles difficiles.
À quoi sert le journal des valeurs ?
Il convient en particulier aux processus de décision, à l’orientation professionnelle, au coaching de cadres, au développement personnel et aux situations dans lesquelles des conflits de valeurs inconscients compliquent les décisions ou les actions.
Les journaux peuvent-ils être utilisés entre deux séances de coaching ?
Oui. Certaines questions ou parties peuvent servir à la réflexion entre les séances, puis être reprises lors du coaching.
Le travail sur les conflits et le travail sur les valeurs peuvent-ils être combinés ?
Oui. Les conflits peuvent révéler des valeurs blessées ou concurrentes. À l’inverse, clarifier ses valeurs personnelles peut aider à mieux comprendre les conflits et les décisions difficiles.
Conclusion : de bonnes questions prolongent l’effet d’un coaching
Le coaching n’a pas lieu uniquement pendant la séance.
Un conflit continue d’évoluer au quotidien.
Les valeurs se manifestent dans des décisions concrètes.
De nouvelles prises de conscience n’apparaissent parfois que quelques jours après un entretien.
Les deux nouveaux journaux de Verena Mamsch créent pour cela des espaces de réflexion structurés.
Le journal de coaching de conflit aide à analyser un conflit sous différents angles et à passer des positions aux intérêts, aux options et à des critères de solution viables.
Le journal de coaching des valeurs aide à identifier et à hiérarchiser ses valeurs fondamentales personnelles, et à se demander dans quelle mesure ses propres valeurs sont réellement vécues au quotidien.
Les deux méthodes partagent une idée centrale :
Ne pas trouver trop vite une réponse, mais commencer par poser les bonnes questions.
Car c’est parfois précisément là que commence le changement.
