Konflikte analysieren und eigene Werte verstehen: Zwei neue Coaching Journale in coachingspace
Warum eskaliert dieser Konflikt immer wieder?
Welche Interessen und Bedürfnisse stehen wirklich dahinter?
Und warum fällt mir eine Entscheidung so schwer, obwohl die Fakten eigentlich klar erscheinen?
In Coaching und Supervision zeigt sich häufig: Hinter einem konkreten Problem liegt eine komplexere Dynamik. In Konflikten treffen nicht nur unterschiedliche Positionen aufeinander. Dahinter stehen Interessen, Bedürfnisse, Werte und manchmal auch sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine gute Lösung wäre.
Ähnlich ist es bei persönlichen Entscheidungen. Menschen wissen häufig, welche Möglichkeiten sie haben. Trotzdem kommen sie nicht weiter. Ein Grund kann darin liegen, dass unterschiedliche Werte miteinander in Konflikt stehen oder dass das eigene Handeln nicht zu den Werten passt, die eine Person eigentlich für wichtig hält.
Für die strukturierte Arbeit an genau diesen Themen gibt es jetzt zwei neue Journale in coachingspace:
Konfliktcoaching nach Verena Mamsch
und
Wertecoaching nach Verena Mamsch
Beide Materialien begleiten einen Coachingprozess mit konkreten Fragen und Reflexionsschritten. Sie können gemeinsam in einer Sitzung bearbeitet oder genutzt werden, um die Reflexion zwischen zwei Coachingterminen fortzuführen.
Ein ganz herzliches Dankeschön geht an dieser Stelle an Verena Mamsch von values move für die umfangreichen und tollen Materialien und dafür, dass wir sie in coachingspace zur Verfügung stellen dürfen.
Coaching Journale als strukturierter Reflexionsraum
Ein Coaching Journal ist nicht einfach ein digitales Tagebuch.
Es kann eine strukturierte Methode sein, die Klientinnen und Klienten durch einen Reflexionsprozess führt.
Fragen werden nicht nur spontan im Gespräch gestellt und anschließend möglicherweise wieder vergessen. Sie bleiben Teil des Coachingprozesses und können in Ruhe bearbeitet werden.
Das ist besonders bei komplexen Themen hilfreich.
Ein Konflikt lässt sich beispielsweise selten mit einer einzigen Frage vollständig verstehen. Es kann notwendig sein, die beteiligten Personen, Interessen, Werte, Bedürfnisse, den bisherigen Verlauf und den eigenen Beitrag zur Dynamik getrennt voneinander zu betrachten.
Auch Wertearbeit benötigt häufig Zeit.
Die drei wichtigsten persönlichen Werte entstehen nicht unbedingt spontan auf die Frage:
„Was sind Ihre Werte?“
Manche Erkenntnisse entwickeln sich erst durch Beobachtung und Reflexion zwischen den Sitzungen.
Genau dafür können Journale einen strukturierten Raum schaffen.
Journal 1: Konfliktcoaching nach Verena Mamsch
Konflikte entstehen häufig in Situationen, in denen die Belange oder Interessen zweier Parteien miteinander unvereinbar zu sein scheinen.
Im Konflikt selbst richtet sich unsere Aufmerksamkeit jedoch häufig nur auf einen Teil des Geschehens.
Manche Menschen konzentrieren sich stark auf die Sache:
„Es geht doch einfach darum, dass die Vereinbarung nicht eingehalten wurde.“
Andere erleben vor allem die emotionale Ebene:
„Mich verletzt, wie mit mir umgegangen wurde.“
Für eine differenzierte Konfliktklärung kann es hilfreich sein, sowohl die sachlichen als auch die emotionalen Aspekte in den Blick zu nehmen.
Das neue Journal zum Konfliktcoaching bietet dafür eine umfangreiche Checkliste zur Analyse und Bearbeitung konflikthafter Beziehungen.
Die Konzeption orientiert sich unter anderem an Ansätzen von Marshall Rosenberg, dem Harvard Konzept sowie dem Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument.
Von Positionen zu Interessen
Ein zentraler Gedanke der Konfliktarbeit lautet:
Nicht nur auf Positionen schauen, sondern die dahinterliegenden Interessen verstehen.
Eine Position lautet beispielsweise:
„Ich möchte drei Tage pro Woche im Homeoffice arbeiten.“
Die Gegenposition lautet:
„Ich möchte, dass Sie mindestens vier Tage im Büro sind.“
Bleibt die Diskussion ausschließlich auf der Ebene der Positionen, scheint nur eine Frage möglich:
Wer setzt sich durch?
Interessanter wird es, wenn die dahinterliegenden Interessen untersucht werden.
Vielleicht geht es auf der einen Seite um konzentriertes Arbeiten und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Auf der anderen Seite geht es möglicherweise um Erreichbarkeit, Zusammenarbeit und informellen Austausch im Team.
Die Positionen bleiben zunächst unterschiedlich.
Doch sobald die Interessen sichtbar werden, können neue Lösungsoptionen entstehen.
Genau diesen Perspektivwechsel unterstützt das Konfliktjournal.
1. Den Konflikt zunächst verstehen
Der erste Schritt besteht darin, den Konflikt möglichst differenziert zu beschreiben.
Wer sind die Konfliktpartner?
Welche Interessen werden als gegensätzlich oder unvereinbar wahrgenommen?
Welche Werte und ethischen Grundsätze sind mit den jeweiligen Positionen verbunden?
Welche Grundbedürfnisse stehen möglicherweise hinter diesen Interessen?
Und eine besonders spannende Frage:
Was sind die positiven Aspekte des Konflikts?
Diese Frage kann zunächst irritieren.
Doch Konflikte können wichtige Informationen enthalten.
Sie können auf ungeklärte Verantwortlichkeiten hinweisen.
Unterschiedliche Erwartungen sichtbar machen.
Verdeckte Interessen offenlegen.
Oder zeigen, dass eine bisherige Lösung nicht mehr funktioniert.
Der Konflikt ist dann nicht nur eine Störung.
Er kann auch ein Hinweis darauf sein, dass Entwicklung notwendig geworden ist.
2. Die Geschichte des Konflikts betrachten
Konflikte entstehen nicht immer in einem einzelnen Moment.
Manche entwickeln sich über Wochen, Monate oder sogar Jahre.
Deshalb lädt das Journal dazu ein, den bisherigen Verlauf genauer zu betrachten.
Wann hat der Konflikt begonnen?
Gab es eine konkrete Ausgangssituation?
Liegt ein grundsätzliches Problem dahinter?
Welche markanten Phasen gab es?
Wann kam es zu Eskalationen?
Wann beruhigte sich die Situation?
Eine solche Konfliktgeschichte kann Muster sichtbar machen.
Vielleicht eskaliert der Konflikt immer dann, wenn bestimmte Entscheidungen getroffen werden.
Vielleicht gibt es Phasen scheinbarer Ruhe, in denen die eigentlichen Themen jedoch nicht geklärt werden.
Vielleicht wird deutlich, dass ein aktueller Anlass nur der jüngste Ausdruck eines viel älteren Konflikts ist.
3. Wer ist wirklich beteiligt?
Nicht immer sind nur die Personen beteiligt, die offen miteinander streiten.
Das Journal unterscheidet deshalb auch zwischen Personen „auf der Bühne“ und Personen „hinter der Bühne“.
Wer ist direkt beteiligt?
Wer beeinflusst den Konflikt indirekt?
Wer unterstützt eine Seite?
Wer profitiert von einer bestimmten Situation?
Wer übt Einfluss aus, ohne offen in Erscheinung zu treten?
Gerade in Teams und Organisationen kann diese Frage entscheidend sein.
Ein Konflikt zwischen zwei Personen kann Teil einer größeren organisationalen Dynamik sein.
4. Aufgaben und Verantwortlichkeiten überprüfen
Ein weiterer Blick richtet sich auf die formalen Rollen der Beteiligten.
Inwieweit hängt der Konflikt mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten zusammen?
Sind Zuständigkeiten klar?
Gibt es widersprüchliche Erwartungen?
Übernehmen Personen Verantwortung für Bereiche, für die sie formal gar nicht zuständig sind?
Oder bleiben Aufgaben liegen, weil niemand eindeutig verantwortlich ist?
Manche Beziehungskonflikte haben eine strukturelle Ursache.
Dann reicht es möglicherweise nicht, ausschließlich an der Kommunikation zwischen zwei Personen zu arbeiten.
5. Was hält den Konflikt am Leben?
Eine besonders interessante Frage des Journals lautet:
Wer hat welchen Vorteil oder Nachteil, wenn der Konflikt ungelöst bleibt?
Das bedeutet nicht, dass Beteiligte einen Konflikt bewusst aufrechterhalten.
Aber auch problematische Situationen können Funktionen erfüllen.
Ein ungelöster Konflikt kann beispielsweise eine schwierige Entscheidung verhindern.
Er kann Verantwortlichkeiten unklar halten.
Er kann Zugehörigkeit innerhalb einer Gruppe stärken.
Oder von einem anderen Problem ablenken.
Daran schließt sich eine ungewöhnliche Frage an:
Was wäre, wenn der Konflikt nicht existieren würde? Wem würde dann etwas Wichtiges fehlen?
Solche Fragen können neue Perspektiven auf scheinbar festgefahrene Situationen eröffnen.
6. Den eigenen Konfliktstil reflektieren
Das Journal lädt außerdem dazu ein, den eigenen Umgang mit Konflikten zu betrachten.
Auf einer Skala von 0 bis 10:
Wie hoch ist mein Kooperationswille?
Wie hoch schätze ich den Kooperationswillen der anderen Seite ein?
Wie stark ist mein eigenes Durchsetzungsvermögen?
Wie stark erlebe ich das Durchsetzungsvermögen der anderen?
Hinzu kommen zwei Fragen, die einen Perspektivwechsel ermöglichen:
Was regt mich am Verhalten der anderen Beteiligten auf?
Und:
Was, vermute ich, ärgert andere an meinem eigenen Verhalten besonders?
Damit richtet sich der Blick nicht nur auf das Fehlverhalten des Gegenübers.
Der eigene Beitrag zur Konfliktdynamik wird ebenfalls sichtbar.
7. Den eigenen Beitrag zum Konflikt untersuchen
Eine der stärksten Fragen in der Konfliktarbeit kann sein:
Was könnte ich tun oder lassen, um den Konflikt weiter zu verschärfen?
Die Frage ist bewusst ungewöhnlich formuliert.
Denn häufig wissen Menschen erstaunlich genau, welches Verhalten einen Konflikt garantiert schlimmer machen würde.
Nicht mehr zuhören.
Sarkastisch reagieren.
Wichtige Informationen zurückhalten.
Das Thema vor anderen Personen ansprechen.
Vereinbarungen ignorieren.
Sich vollständig zurückziehen.
Aus diesen Antworten lässt sich häufig auch die Gegenfrage ableiten:
Was könnte ich tun oder lassen, um den Konflikt zu entschärfen?
Damit wird der eigene Handlungsspielraum wieder sichtbar.
8. Lösungsoptionen entwickeln, bevor entschieden wird
In festgefahrenen Konflikten wird häufig zu früh über eine einzige Lösung gestritten.
Das Konfliktjournal trennt deshalb zwischen Optionen und der späteren Entscheidung für einen konkreten Lösungsweg.
Zunächst geht es darum:
Welche unterschiedlichen Möglichkeiten gibt es überhaupt?
Erst danach wird geprüft, welche Option tragfähig sein könnte.
Diese Trennung kann helfen, den Lösungsraum zunächst zu erweitern.
9. Neutrale Kriterien für eine Lösung finden
Ein weiterer Gedanke aus dem Harvard Konzept ist die Orientierung an möglichst objektiven oder neutralen Beurteilungskriterien.
Die Frage lautet:
Auf welche Kriterien könnten sich die Beteiligten verständigen, um einen Lösungsvorschlag zu beurteilen?
Das können beispielsweise sein:
gesetzliche Vorgaben
fachliche Standards
wirtschaftliche Rahmenbedingungen
vorher vereinbarte Regeln
transparente Qualitätskriterien
oder andere nachvollziehbare Maßstäbe.
Dadurch wird die Lösung weniger davon abhängig, welche Person sich stärker durchsetzen kann.
10. Die gewünschte Zukunft konkretisieren
Wie sieht die Situation aus, wenn der Konflikt gelöst ist?
Wer gewinnt was?
Welche Kosten entstehen?
Und eine wichtige systemische Frage:
Entsteht durch die Lösung möglicherweise ein neuer Konflikt?
Eine Lösung ist nicht automatisch gut, nur weil sie das aktuelle Problem beendet.
Deshalb lohnt sich ein Blick auf die möglichen Folgen.
Zum Abschluss geht es darum, konkrete Maßnahmen zu entwickeln:
Was muss getan werden?
Was sollte zukünftig unterlassen werden?
Was ist notwendig, damit eine neue und tragfähige Situation tatsächlich gelebt werden kann?
Journal 2: Wertecoaching nach Verena Mamsch
Das zweite neue Journal beschäftigt sich mit einer anderen grundlegenden Frage:
Was ist mir wirklich wichtig?
Werte sind Standards oder Prinzipien, die wir als wertvoll, sinnvoll, wichtig, gut oder wünschenswert betrachten.
Sie beeinflussen unsere Wahrnehmung.
Sie prägen unsere Haltung.
Und sie wirken darauf, welche Entscheidungen sich für uns richtig oder falsch anfühlen.
Werte wie:
Freiheit
Sicherheit
Autonomie
Zugehörigkeit
Loyalität
Anerkennung
Gesundheit
Humor
Erfolg
oder Entwicklung
können wichtige Orientierungspunkte im Leben sein.
Doch Werte sind nicht immer sofort bewusst zugänglich.
Und manchmal entsteht ein Problem gerade dadurch, dass unterschiedliche Werte miteinander in Konflikt geraten.
Warum Wertearbeit im Coaching?
Ein Wertekonflikt kann Entscheidungen erheblich erschweren.
Eine Person möchte beispielsweise berufliche Freiheit, gleichzeitig ist ihr Sicherheit besonders wichtig.
Eine Führungskraft legt großen Wert auf Loyalität, möchte aber auch Ehrlichkeit und Transparenz leben.
Eine Person möchte stärker auf die eigene Gesundheit achten und verbindet gleichzeitig einen hohen Wert mit Leistung.
Dann lautet das Problem nicht:
„Ich weiß nicht, was ich will.“
Vielleicht sind vielmehr zwei wichtige Werte gleichzeitig aktiv und ziehen in unterschiedliche Richtungen.
Wertearbeit kann helfen, diese Dynamik sichtbar zu machen.
Die drei persönlichen Kernwerte herausarbeiten
Ein Ziel der Wertearbeit besteht darin, das eigene Wertesystem bewusster wahrzunehmen.
Im Journal wird zunächst ein Grundverständnis dafür entwickelt, was Werte sind.
Anschließend sammelt die Klientin oder der Klient persönliche Werte.
Die Empfehlung lautet, mit einer überschaubaren Auswahl zu arbeiten und die Liste anschließend in vier Kategorien zu sortieren:
Immer
Oft
Selten
Nie
Die besondere Herausforderung:
Unter „Immer“ dürfen am Ende nur drei Werte stehen.
Damit entsteht eine Priorisierung.
Denn wenn zwanzig Werte gleichermaßen wichtig sind, geben sie in schwierigen Entscheidungssituationen nur begrenzt Orientierung.
Die Frage lautet deshalb:
Welche drei Werte sind für mich tatsächlich zentral?
Werte sagen und Werte leben sind nicht immer dasselbe
Ein besonders spannender Teil des Wertecoachings beschäftigt sich mit der Kongruenz von Werten.
Dabei wird zwischen verschiedenen Ebenen unterschieden:
Werte, die wir innerlich vertreten.
Werte, die wir beim Sprechen für uns beanspruchen.
Und Werte, die sich tatsächlich in unserem Handeln zeigen.
Diese drei Ebenen müssen nicht immer übereinstimmen.
Eine Person sagt beispielsweise:
„Mir ist Gesundheit besonders wichtig.“
Arbeitet aber dauerhaft bis spät in die Nacht.
Eine Führungskraft sagt:
„Mir sind unterschiedliche Perspektiven wichtig.“
Trifft wichtige Entscheidungen aber regelmäßig allein.
Eine Person bezeichnet Mut als einen ihrer wichtigsten Werte, vermeidet jedoch über Jahre jede Situation, die Unsicherheit erzeugt.
Das bedeutet nicht automatisch, dass die genannten Werte falsch sind.
Aber die Unterschiede können wichtige Fragen eröffnen.
Wie zeigt sich ein Wert tatsächlich im Handeln?
Das Wertejournal lädt deshalb dazu ein, die eigenen Werte mit dem konkreten Verhalten zu vergleichen.
Wenn ich sage, dass mir Mut oder Risikobereitschaft wichtig sind:
Wo zeigt sich das in meinem Handeln?
Wenn ich sage, dass mir unterschiedliche Perspektiven wichtig sind:
Wie oft sorge ich tatsächlich dafür, dass andere Standpunkte ausführlich gehört werden?
Welche meiner hoch bewerteten Werte werden durch mein Handeln besonders deutlich bestätigt?
Welche vielleicht weniger?
Und gibt es Verhaltensweisen, die auf einen Wert hinweisen, den ich bisher gar nicht als besonders wichtig eingestuft habe?
Damit wird Wertearbeit konkreter.
Ein Wert bleibt nicht nur ein schönes Wort.
Er wird an der gelebten Realität überprüft.
Was bekomme ich, wenn ich einen Wert lebe?
Das Journal geht noch einen Schritt weiter.
Für zentrale Werte können Fragen bearbeitet werden wie:
Was bekomme ich, wenn ich diesen Wert lebe?
Wie bin ich, wenn ich diesen Wert lebe?
Welchen Unterschied macht das in meinem Leben?
Was würde mich dazu bewegen, mit einem Menschen etwas gemeinsam zu tun?
Was lässt mich einer Gruppe oder Organisation beitreten?
Was würde mich veranlassen, eine Organisation zu verlassen?
Und was würde mich dazu bewegen zu bleiben, obwohl ich eigentlich gehen wollte?
Solche Fragen helfen dabei, Werte mit konkreten Lebensentscheidungen und Erfahrungen zu verbinden.
Werte als Grundlage für Entscheidungen
Wenn die eigenen Kernwerte klarer sind, können sie zu einem Orientierungssystem werden.
Bei einer beruflichen Entscheidung könnte beispielsweise gefragt werden:
Welche Option ermöglicht mir, meine wichtigsten Werte stärker zu leben?
Welche Entscheidung verletzt möglicherweise einen meiner Kernwerte?
Welche Werte stehen gerade miteinander in Spannung?
Welcher Wert bekommt in meinem aktuellen Leben zu wenig Raum?
Dabei geht es nicht darum, Entscheidungen mechanisch aus einer Werteliste abzuleiten.
Aber Werte können helfen zu verstehen, warum sich bestimmte Möglichkeiten stimmig und andere dauerhaft falsch anfühlen.
Die drei Kernwerte sichtbar machen
Zum Abschluss der Methode werden die drei zentralen Werte noch einmal konkret visualisiert und in eine Rangfolge gebracht.
Dafür können die Werte beispielsweise auf Karten geschrieben und angeordnet werden.
In coachingspace lässt sich die Wertearbeit dabei mit weiteren Methoden verbinden, etwa mit einem Whiteboard oder den Positionierungskarten.
Auch eine Kombination mit dem Palast der Identität ist möglich.
Die abschließende Frage lautet:
Wie steht meine Wertehierarchie zu meiner aktuellen Lebenssituation und zu meinem Coachinganliegen?
Und:
Wie können meine Werte meinen weiteren Entwicklungsprozess positiv beeinflussen?
Konflikte und Werte hängen häufig zusammen
Die beiden neuen Journale behandeln unterschiedliche Themen.
Und doch gibt es eine wichtige Verbindung.
Konflikte entstehen häufig dort, wo Werte berührt oder verletzt werden.
Eine Person kämpft scheinbar um eine organisatorische Kleinigkeit.
Dahinter steht vielleicht der Wert Gerechtigkeit.
Eine Führungskraft reagiert stark auf Unpünktlichkeit.
Dahinter steht möglicherweise Verlässlichkeit.
Eine Mitarbeiterin widersetzt sich einer Veränderung.
Vielleicht geht es nicht nur um die Veränderung selbst, sondern um Sicherheit.
Ein Kollege reagiert empfindlich auf eine Entscheidung, an der er nicht beteiligt wurde.
Möglicherweise ist Autonomie oder Mitbestimmung ein zentraler Wert.
Deshalb kann Konfliktarbeit zu Wertearbeit führen.
Und Wertearbeit kann helfen, Konflikte besser zu verstehen.
Journale als Teil eines längeren Coachingprozesses
Beide Journale können auf unterschiedliche Weise eingesetzt werden.
Einzelne Fragen können gemeinsam in einer Coachingsitzung bearbeitet werden.
Bestimmte Abschnitte können zwischen zwei Terminen reflektiert werden.
Ergebnisse können im nächsten Coaching wieder aufgegriffen werden.
Gerade die Wertearbeit braucht häufig Zeit. Für eine ausführliche Bearbeitung sollte ausreichend Raum eingeplant werden. Als Orientierung nennt die Methode einen Zeitrahmen von etwa einer bis drei Stunden.
Dabei muss nicht jede Frage in einer einzigen Sitzung beantwortet werden.
Ein Journal kann einen Prozess begleiten.
Das Journal ersetzt nicht den Coach
Die umfangreichen Fragen und Checklisten können einen Coachingprozess strukturieren.
Sie ersetzen jedoch nicht die professionelle Prozessbegleitung.
Ein Coach kann beispielsweise wahrnehmen:
Wo wird eine Frage vermieden?
Welche Antwort löst starke Emotionen aus?
Wo entsteht ein Widerspruch?
Welche neue Frage ergibt sich aus einer Antwort?
Wann ist es sinnvoll, tieferzugehen?
Und wann braucht ein Thema zunächst Abstand?
Das Journal liefert eine Struktur.
Der Coachingprozess entsteht in der Arbeit mit dem Menschen.
Häufige Fragen zu Coaching Journalen für Konflikte und Werte
Was ist das Konfliktcoaching Journal?
Das Konfliktcoaching Journal nach Verena Mamsch ist eine strukturierte Checkliste zur Analyse und Bearbeitung konflikthafter Beziehungen. Es betrachtet unter anderem Konfliktpartner, Interessen, Werte, Bedürfnisse, Konfliktverlauf, Beteiligte, Konfliktstile, den eigenen Beitrag sowie Lösungsoptionen und Kriterien für eine tragfähige Lösung.
Was ist das Wertecoaching Journal?
Das Wertecoaching Journal nach Verena Mamsch unterstützt dabei, persönliche Werte zu explorieren, Kernwerte zu priorisieren und zu prüfen, wie gut die eigenen Werte mit Sprache und tatsächlichem Handeln übereinstimmen.
Wofür eignet sich das Konfliktjournal?
Es kann unter anderem im Konfliktcoaching, Führungskräftecoaching, Teamkontext, in Supervision und bei schwierigen beruflichen oder persönlichen Beziehungen eingesetzt werden.
Wofür eignet sich das Wertejournal?
Es eignet sich insbesondere für Entscheidungsprozesse, berufliche Orientierung, Führungskräftecoaching, persönliche Entwicklung und Situationen, in denen unbewusste Wertekonflikte Entscheidungen oder Handlungen erschweren.
Können die Journale zwischen zwei Coachingsitzungen genutzt werden?
Ja. Einzelne Fragen oder Abschnitte können zur Reflexion zwischen den Sitzungen genutzt und anschließend im Coaching wieder aufgegriffen werden.
Können Konflikt und Wertearbeit miteinander kombiniert werden?
Ja. Konflikte können Hinweise auf verletzte oder miteinander konkurrierende Werte geben. Umgekehrt kann die Klärung persönlicher Werte helfen, Konflikte und schwierige Entscheidungen besser zu verstehen.
Fazit: Gute Fragen verlängern die Wirkung eines Coachings
Coaching findet nicht nur in der Sitzung statt.
Ein Konflikt entwickelt sich im Alltag weiter.
Werte zeigen sich in konkreten Entscheidungen.
Neue Erkenntnisse entstehen manchmal erst einige Tage nach einem Gespräch.
Die beiden neuen Journale von Verena Mamsch schaffen dafür strukturierte Reflexionsräume.
Das Konfliktcoaching Journal hilft dabei, einen Konflikt aus unterschiedlichen Perspektiven zu analysieren und von Positionen zu Interessen, Optionen und tragfähigen Lösungskriterien zu gelangen.
Das Wertecoaching Journal unterstützt dabei, persönliche Kernwerte zu erkennen, zu priorisieren und die Frage zu stellen, wie gut die eigenen Werte tatsächlich im Alltag gelebt werden.
Beide Methoden verbindet eine zentrale Idee:
Nicht vorschnell eine Antwort finden, sondern zunächst die richtigen Fragen stellen.
Denn manchmal beginnt Veränderung genau dort.
