Crazy House of Change
Il Crazy House of Change si rifà al modello «Four Rooms of Change» dello psicologo svedese Claes F. Janssen, sviluppato originariamente per il contesto terapeutico, ed è un modello esplicativo dei processi di cambiamento. Paul W. Kirkbride, titolare della «Change House», attiva dal 1989 al 2002, ha sviluppato ulteriormente l’approccio di Janssen per l’applicazione nel management con il nome «The Change House».
Il Crazy House of Change è composto da quattro stanze, ognuna delle quali descrive un diverso stato emotivo di una persona.
Le quattro stanze contengono i seguenti temi:
Soddisfazione – tutto sotto controllo
Rifiuto – non può essere vero
Confusione – che caos
Rinnovamento – io/noi ho/abbiamo imparato qualcosa
Ci sono inoltre annessi e stanze aggiuntive chiamati «balcone soleggiato» (il balcone della prima stanza), «segreta del rifiuto» (la cantina con la botola), «buco della paralisi» (la cantina con gli scatoloni) e «uscita sbagliata» (a destra della terza stanza, con il camion dei traslochi). Mostrano le possibili manifestazioni estreme del comportamento delle persone in un processo di cambiamento. Come per tutte le altre Coachingcards, l’interpretazione dovrebbe spettare alla persona che ci lavora.
Come dice il nome, la Coachingcard Crazy House of Change si presta magnificamente ad affrontare ed elaborare i processi di cambiamento. Questo vale sia per i singoli individui che attraversano cambiamenti di qualsiasi tipo, sia per sistemi come i team nell’ambito dello sviluppo organizzativo e di un processo di cambiamento.
«Attraversi» con il suo gruppo o il suo coachee tutte le stanze oppure ne faccia scegliere una. Parli delle emozioni, delle esperienze e degli aspetti negativi, ma anche positivi, delle singole stanze.
Possono essere utili le seguenti domande:
• In quale stanza si trova attualmente?
• Come la vive? Come si sente?
• Quali problemi percepisce?
• Quali risorse riesce a scoprire?
• Che effetto le fanno le altre stanze a confronto?
• Di che cosa ha bisogno per poter andare avanti?
Raccontami del tuo lutto
Raccontami del tuo lutto offre un modello metaforico per riflettere sul proprio lutto e iniziare a parlarne.
Gli elementi grafici si rifanno alle fasi del lutto sviluppate dalla psichiatra e studiosa della morte Elisabeth Kübler-Ross. Dopo anni di ricerca, descrisse 5 fasi del morire:
Negazione
Rabbia
Contrattazione
Depressione
Accettazione
Partendo dalle fasi del lutto di Kübler-Ross citate, sulla mappa si trovano anche altre fasi e stati emotivi, come il senso di colpa e la paura, oltre ai compiti dell’elaborazione del lutto. In questo modo si tiene conto di altri modelli del lutto.
In fin dei conti ogni lutto è individuale: la mappa segue quindi un sistema di base, che però può essere osservato in modo individuale e non ha una sequenza prestabilita.
Domande utili nell’uso della mappa possono essere:
• Come è andata finora?
• Dove si trova in questo momento?
• Dove vorrebbe arrivare?
• Che cosa può aiutarla in questo?
Raccontami del tuo lutto può essere «percorsa» intuitivamente ogni giorno da capo. Così come il lutto non ha sequenze fisse, anche il posizionamento sulla mappa può cambiare continuamente. Il posizionamento dovrebbe essere osservato e accolto da tutte le persone coinvolte senza giudizio.
L’uso di questa Coachingcard non riguarda solo l’esperienza della malattia, del morire e della morte, ma può servire all’elaborazione anche in tutte le situazioni (dolorose) di separazione e di cambiamento, come per esempio la perdita del posto di lavoro.
La mappa è inoltre adatta come preparazione al lavoro attivo con la Coachingcard «Il mio corteo funebre».
«Il lutto è una signora esigente. Vuole essere vista, ascoltata, presa sul serio, compresa, accettata, ma anche confermata con compassione.» (Jorgos Canacakis)
Mappa meteo delle emozioni
La mappa meteo delle emozioni offre una grande varietà di termini meteorologici comuni, come quelli usati nei bollettini meteo, che si prestano molto bene come metafore del proprio mondo emotivo.
La Coachingcard consente un accesso diretto e giocoso alle emozioni individuali, sia nel lavoro con le singole persone sia con i gruppi.
Nel lavoro con le metafore valgono sempre l’interpretazione e la valutazione della persona interessata. La «neve alta» può significare per qualcuno qualcosa di meraviglioso e per qualcun altro qualcosa di terribile.
Con l’aiuto della mappa meteo delle emozioni si possono anche mostrare gli sviluppi del proprio mondo emotivo: «La settimana scorsa il mio umore era ancora variabile, ora ho il cuore soleggiato e caldo; temo però che possa essere solo una breve schiarita.»
Inoltre non si tratta solo della propria emozione, ma anche del contesto che può esserne la causa. Così una «situazione meteorologica estrema» può descrivere, in senso lato, anche una circostanza alla quale ci si sente esposti.
Per questo la mappa meteo delle emozioni si presta particolarmente bene alle situazioni di crisi, quando emozioni molteplici coprono tutto il resto, hanno bisogno di attenzione oppure non sono ancora definite o sono addirittura sepolte.
Motivi biblici come il serpente sull’albero, l’arcobaleno, la colomba della pace e l’arca di Noè offrono, se lo si desidera, un riferimento religioso e possono trasmettere speranza in tempi turbolenti.
In fin dei conti tutte le persone coinvolte dovrebbero essere pronte al fatto che con questa mappa si arriva senza giri di parole all’essenziale.
Allora Dio dipinge nel cielo un arcobaleno bello, intenso e luminoso e dice a Noè: «Questo arcobaleno è un segno. Significa: qualunque cosa accada, io sono con te. Vale per adesso e per sempre.»
Nel bosco tra gli alberi
Da sempre il bosco viene usato come superficie di proiezione per concezioni sociali e culturali. L’ecosistema bosco offre inoltre numerose metafore e si trasferisce bene alla convivenza umana.
Con Nel bosco tra gli alberi, anche come prosecuzione del bosco nel «Paese degli stati d’animo», si può andare a fondo dei conflitti e dei disturbi nelle relazioni interpersonali e nei sistemi. Ne vale la pena, perché riconoscere i problemi indica allo stesso tempo le soluzioni!
Chieda al suo coachee o al suo gruppo di mettersi alla ricerca, nel bosco, della metafora che descrive meglio un conflitto o un disturbo esistente. Discuta di che cosa potrebbe nascondersi dietro, se si tratta di un fenomeno nuovo o già noto e di come si sia arrivati a questo punto.
Tenga presente che si tratta sempre di una percezione soggettiva di una situazione. Se lavora con la mappa con due parti in conflitto, curi una comunicazione rispettosa e orientata alle soluzioni! Rifletta insieme agli altri su che cosa può essere utile nella situazione e su come lasciarvi alle spalle il bosco, ovvero l’«ipnosi del problema».
Dopo l’analisi della situazione vale la pena riflettere sui seguenti aspetti:
• Quale funzione ha il conflitto?
• Che cosa succederebbe se il conflitto non ci fosse?
• Quale soluzione si nasconde dietro il conflitto?
• Come posso contribuire alla soluzione?
• Quale risorsa si può scoprire nel comportamento del mio interlocutore?
• Che cosa posso imparare dalla situazione?
• Che cosa desidero?
«L’esperienza di un bosco in primavera può insegnarti sull’uomo, sulla morale, sul male e sul bene più di tutti i saggi.»
(William Wordsworth)
Vetta del successo (Summit of Success)
La Vetta del successo si basa sulla favola sulla leadership di Patrick Lencioni, che tratta delle cinque disfunzioni di un team. Queste sono state tradotte in fattori di successo positivi.
Le funzioni di un team di successo possono ora essere percorse come un’escursione in montagna comune e riempite con i seguenti contenuti:
fiducia; 2. risoluzione dei conflitti; 3. impegno; 4. responsabilità; 5. focus sui risultati.
Annoti le sue conclusioni, per esempio su cartoncini di moderazione, e le collochi sui singoli tratti della vetta (funziona solo se il modello ha almeno il formato DIN A0).
Come responsabile del team sulla strada verso la Vetta del successo, può accompagnare ed elaborare in unità di esercitazione le seguenti domande guida e i seguenti spunti:
Fiducia:
Come possiamo fidarci gli uni degli altri? Eserciti uno scambio aperto e reciproco e il feedback.
Risoluzione dei conflitti:
Come possiamo gestire i conflitti in modo costruttivo? Non eviti di affrontare i confronti in tempo reale. Consideri i problemi come sfide.
Impegno:
Come possiamo promuovere l’impegno? Eserciti chiarezza e accordi invece di consenso e presunta sicurezza. Prenda accordi chiari.
Responsabilità:
Come creiamo una responsabilità reciproca? Renda trasparenti le competenze ed eserciti la critica costruttiva reciproca.
Orientamento ai risultati:
Come possiamo rivolgere la nostra attenzione al risultato? Renda visibile il suo obiettivo e valorizzi i successi che vi sono legati.
In linea di principio si raccomanda una prospettiva orientata alle soluzioni e alle risorse:
in che cosa abbiamo avuto successo finora nelle cinque funzioni?
Può combinare la Vetta del successo anche con le Coachingcards «Lago degli stati d’animo» e «Team Ahoy» nel contesto dello storytelling.
Castello sistemico
L’esperienza insegna che per i team è sempre rinfrescante e al tempo stesso utile lasciare di tanto in tanto i territori abituali e fare una gita di gruppo. Questo non solo ha effetti positivi sul clima aziendale, ma rafforza anche la coesione del team. Che ne dice di una visita a un castello?
Il Castello sistemico (da uno spunto di Martin Drogat) invita concretamente a cercare un luogo per una conversazione comune sul sistema. I sistemi possono essere coppie, famiglie, team o organizzazioni.
Durante la visita al castello si possono scoprire molti luoghi interessanti, come per esempio la buca della paura, la camera del tesoro, il mercato delle possibilità o la lavanderia. E sapeva che i passaggi di collegamento nelle fortezze si chiamano «comunicazione»?
Inviti il suo sistema a una visita al castello. Ognuno può guardarsi intorno con curiosità e scegliere un luogo nel quale vorrebbe invitare gli altri a una conversazione.
Così nella camera del tesoro si possono affrontare le risorse di un sistema, nella cappella i valori, nell’arena dei (combattimenti e dei) giochi i conflitti ricorrenti o nelle stanze delle dame la percezione che alcuni siano favoriti.
In primo piano dovrebbero esserci la curiosità per la scoperta e la gioia dello scambio. Faccia attenzione che non nasca un’«ipnosi del problema» e che l’attenzione sia sempre rivolta al potenziale di soluzione. E anche se vengono toccati aspetti spiacevoli, è comunque positivo che se ne parli.
Per concludere potete ritrovarvi tutti al mercato delle possibilità per un caffè, al pozzo dei desideri o per mangiare e bere nella sala dei cavalieri. Una gita di gruppo che resterà sicuramente a lungo un bel ricordo!
Continuate a parlarvi e tornate al castello (se necessario) ogni volta che serve.
Nell’ambito dello storytelling, il Castello sistemico si combina bene anche con le Coachingcards «Lago degli stati d’animo», «Team Ahoi!» e la «Vetta del successo». Così una gita aziendale diventa un’intera avventura di squadra!
Team Ahoy!
Team Ahoy mostra una barca a vela in alto mare che fa rotta verso la sua prossima meta. Questa Coachingcard di Niko può servire come base per comprendere le strutture del team che stanno alla base e per sviluppare ulteriormente il lavoro di squadra.
Sulla nave i ruoli nel team di Belbin sono rappresentati dai marinai. Non tutte le persone hanno automaticamente un ruolo.
Inoltre lo stato del mare e le formazioni dei pesci rappresentano le fasi di sviluppo del team secondo Tuckman.
Prenda il largo insieme al suo team e chieda ai partecipanti di posizionarsi rispetto ai ruoli nel team e/o alle fasi del team.
Possono essere utili le seguenti domande:
Quali ruoli ricoprite e di quali avete bisogno?
Quali altri ruoli scoprite?
Come gestite i ruoli non occupati?
In quale fase del team vi trovate attualmente?
Che cosa caratterizza questa fase del team e dove c’è un potenziale di sviluppo?
Che cosa avete già raggiunto con successo e che cosa potete portare con voi nella fase successiva?
C’è un legame tra i ruoli del team occupati e le fasi del team?
Di che cosa avete bisogno per svilupparvi?
Che cosa potete apportare voi stessi?
E: qual è la vostra prossima avventura o meta?
In questo spirito: Team Ahoy!
Team Ahoy! può essere intesa come prosecuzione della Coachingcard «Lago degli stati d’animo» e permette di organizzare con il team un viaggio comune per mare.
Vetta del successo
La Vetta del successo si basa sulla favola sulla leadership di Patrick Lencioni, che tratta delle cinque disfunzioni di un team. Queste sono state tradotte in fattori di successo positivi.
Le funzioni di un team di successo possono ora essere percorse come un’escursione in montagna comune e riempite con i seguenti contenuti:
1. fiducia; 2. risoluzione dei conflitti; 3. impegno; 4. responsabilità; 5. focus sui risultati.
Annoti le sue conclusioni, per esempio su cartoncini di moderazione, e le collochi sui singoli tratti della vetta (funziona solo se il modello ha almeno il formato DIN A0).
Come responsabile del team sulla strada verso la Vetta del successo, può accompagnare ed elaborare in unità di esercitazione le seguenti domande guida e i seguenti spunti:
Fiducia:
Come possiamo fidarci gli uni degli altri? Eserciti uno scambio aperto e reciproco e il feedback.
Risoluzione dei conflitti:
Come possiamo gestire i conflitti in modo costruttivo? Non eviti di affrontare i confronti in tempo reale. Consideri i problemi come sfide.
Impegno:
Come possiamo promuovere l’impegno? Eserciti chiarezza e accordi invece di consenso e presunta sicurezza. Prenda accordi chiari.
Responsabilità:
Come creiamo una responsabilità reciproca? Renda trasparenti le competenze ed eserciti la critica costruttiva reciproca.
Orientamento ai risultati:
Come possiamo rivolgere la nostra attenzione al risultato? Renda visibile il suo obiettivo e valorizzi i successi che vi sono legati.
In linea di principio si raccomanda una prospettiva orientata alle soluzioni e alle risorse:
in che cosa abbiamo avuto successo finora nelle cinque funzioni?
Può combinare la Vetta del successo anche con le Coachingcards «Lago degli stati d’animo» e «Team Ahoy» nel contesto dello storytelling.
Palazzo dell’identità
Norme, concezioni morali e le
Il Palazzo dell’identità si ispira al modello «Cinque pilastri dell’identità» dello psicologo tedesco Hilarion Petzold, che ha sviluppato il metodo psicoterapeutico della terapia integrativa ed è cofondatore del Fritz-Perls-Institut.
Nel dettaglio, i 5 pilastri comprendono:
Corporeità
Riguarda il benessere fisico e mentale, l’aspetto, la salute, l’autostima e la sessualità.
Rete sociale
Comprende famiglia, amici, partner, colleghi e altre relazioni importanti nell’ambiente sociale.
Lavoro e prestazioni
Descrive l’attività professionale, le prestazioni fornite, la soddisfazione per il lavoro e la realizzazione personale nella professione.
Sicurezza materiale
Riguarda il reddito, i beni, l’abitazione e la stabilità finanziaria che trasmettono un senso di sicurezza.
Valori
Indica le convinzioni personali, la ricerca di senso nella vita, che plasmano l’identità.
Il modello dei 5 pilastri può servire come strumento per fare il punto e riflettere, così da rafforzare il proprio benessere e affrontare meglio le crisi.
Le scale a forma di scalinata che si trovano sotto permettono di confrontarsi con i singoli pilastri della vita per fare un bilancio e fissare poi degli obiettivi.
Una domanda sul pilastro della corporeità potrebbe essere, per esempio:
«Su una scala da 1 a 10 (10 indica un’alta soddisfazione), quanto è soddisfatto della sua corporeità? Si sente a suo agio nel suo corpo? Come vanno la sua salute e la sua sessualità?»
Se per esempio il suo coachee si posiziona su 6 ma vorrebbe raggiungere 9, segue la domanda su che cosa può fare per arrivare a un livello di soddisfazione più alto.
Nel prosieguo del processo, la Coachingcard «Grand Hotel dei bisogni» può aiutare a concretizzare il proposito.
Viaggio nella terra dell’apprendimento
Il Viaggio nella terra dell’apprendimento invita a confrontarsi con il proprio processo di apprendimento e a rifletterci in modo consapevole.
La mappa mostra diverse tappe che rappresentano simbolicamente varie fasi e aspetti dell’apprendimento. Tra questi ci sono curiosità, motivazione, dubbio, sovraccarico, comprensione e integrazione.
Chieda al suo coachee o al gruppo di posizionarsi sulla mappa e di descrivere a che punto si trovano attualmente nel processo di apprendimento.
Possono essere utili le seguenti domande:
• A che punto si trova nel suo processo di apprendimento?
• Che cosa l’ha portata fin qui?
• Quali sfide incontra attualmente?
• Quali risorse ha a disposizione?
• Che cosa la aiuta a fare il passo successivo?
• Dove vorrebbe arrivare?
La mappa è particolarmente adatta ai processi di apprendimento e di sviluppo, sia nel contesto individuale sia in quello organizzativo.
Può aiutare a rendere visibili gli ostacoli all’apprendimento e ad aprire nuove prospettive sul proprio percorso di sviluppo.
Grand Hotel dei bisogni
Il Grand Hotel dei bisogni offre un modo strutturato per confrontarsi con i propri bisogni e percepirli in modo differenziato.
Le diverse stanze dell’hotel rappresentano simbolicamente diversi bisogni che nella vita quotidiana restano spesso inconsapevoli.
Chieda al suo coachee o al gruppo di guardarsi intorno nell’hotel e di notare quali stanze li attraggono in modo particolare o li disorientano.
Possibili domande sono:
• Quali bisogni percepisce in questo momento?
• Quali stanze la attraggono? Quali la respingono?
• Quali bisogni rischiano di essere trascurati?
• Quali bisogni sono particolarmente presenti in questo momento?
• Di che cosa ha bisogno per prendersi cura di sé?
La mappa è particolarmente adatta al lavoro su temi emotivi, cura di sé e processi di sviluppo personale.
Può aiutare a fare chiarezza sui propri bisogni e a ricavarne passi d’azione concreti.
